FARMÁCIAS: AMPLIAÇÃO DO FOCO DO NEGÓCIO

A venda de produtos que não se enquadram na categoria dos medicamentos, como produtos de beleza e barras de cereais, tem hoje um papel de destaque no avanço do varejo farmacêutico.

A categoria de não medicamentos, que respondia por cerca de 23% das vendas das grandes redes em 2004, neste ano corresponde a 33%.

A participação dos medicamentos nas vendas totais, por sua vez, caiu de um patamar de 77% para 67% em dez anos, números que justificam o interesse do setor por territórios além dos remédios.

“Esse grupo de não medicamentos tem crescido aqui, mas, se compararmos com mercados como o americano e o britânico, em que eles representam perto da metade do faturamento, vemos que ainda pode crescer no Brasil”, diz Sérgio Mena Barreto, presidente da Abrafarma (Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias).

“É uma categoria que ajuda a pagar os salários”, diz.

Os não medicamentos são um dos fatores de sobrevivência das farmácias pois, diferente dos medicamentos, não são submetidos a controle de preços do governo.

O comércio desses produtos subiu quase 20%. ante alta de 11,5% dos remédios.

VINHO EM FARMÁCIA

“E não é só nos EUA e no Reino Unido que esse modelo de venda de produtos de conveniência é mais desenvolvido. Países como África do Sul, Chile e Bolívia também são referências. No sul da Itália, é possível comprar vinho em farmácia”, diz Barreto.

Segundo ele, os donos de farmácias que não entenderam as mudanças de perfil pelas quais o varejo passou na última década já começaram a perder participação no mercado farmacêutico.

Muitas das farmácias menores, de bairro, que não estavam ligadas a redes e geralmente tinham pouco espaço físico para ampliar a oferta de produtos nas gôndolas tiveram de fechar as portas.

“A maior parte dos nossos consumidores são mulheres. Se entram numa farmácia hoje em dia e não encontram o achocolatado e a barra de cereal de que precisam para consumir rapidamente na rotina, vão trocar de farmácia. Elas também querem acesso a diversas marcas de xampu e hidratante. Não basta ter duas ou três opções.”

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Matéria publicada no jornal Folha de São Paulo em 16 de Novembro de 2014

RESIDENCIAL COM PISCINA DE ONDA EM SC

Mesmo em meio ao cenário de estagnação do setor imobiliário, a incorporadora Procave, de Santa Catarina, desenvolve dois empreendimentos de luxo no Estado que demandarão, juntos, R$ 700 milhões em investimentos.

O maior projeto é de um complexo na praia Brava, em em Itajaí (a cerca de 100 km de Florianópolis), que inclui um shopping com 70 lojas, uma escola, um edifício empresarial e um condomínio residencial com 14 torres.

O empreendimento, no qual serão aportados aproximadamente 70% dos recursos totais, terá ainda um parque aquático com praia artificial e ofurôs.

“O mercado deu uma enxugada. Por isso, tentamos lançar projetos diferentes”, diz o presidente da empresa, Nivaldo Pinheiro.

“Nosso objetivo é trabalhar em regiões onde o cliente possa conciliar lazer, moradia e desenvolvimento de negócios”, acrescenta.

O outro projeto, de R$ 200 milhões, engloba duas torres residenciais de 50 andares em Balneário Camboriú.

“Optamos por realizar poucas, mas grandes obras.”

Com piscinas, salão de festas, cinema e parques na área comum, cada imóvel custará entre R$ 3 milhões e R$ 6 milhões, segundo o empresário.

“Ali, os apartamentos são mais caros porque a cidade é muito ocupada. Os terrenos costumam ser menores e mais valorizados.”

No empreendimento de Itajaí, os preços variam de R$ 1,9 milhão a R$ 3,5 milhões.

No começo do ano, a Procave já havia anunciado um complexo comercial de R$ 130 milhões, com hotel e salas para escritórios, também em Itajaí.

R$ 500 milhões
serão demandados pelo maior empreendimento da incorporadora

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Matéria publicada no jornal Folha de São Paulo em 09 de Novembro de 2014 por Maria Cristina Frias

COMPARTILHAR O CONHECIMENTO AUMENTA A PRODUTIVIDADE

O conhecimento é chave para a resolução de problemas e situações adversas. Quanto mais se conhece um processo ou atividade, maiores são as chances de alcançar um bom resultado.

Se antes o conhecimento era valorizado como importante ferramenta de crescimento individual, agora ele é fundamental para o desenvolvimento das empresas, que podem se beneficiar da inteligência adquirida por seus funcionários para levantar ideias e possíveis soluções para questões do dia a dia.

Essa é uma mudança profunda, que exige alterações na cultura das empresas, mas é algo que vale a pena ser implementado. Investir no compartilhamento de conhecimento é caminho certo para aumento da produtividade, melhora na relação de colaboradores com a empresa e, consequentemente, obtenção de resultados positivos.

Nas empresas, existem dois tipos de conhecimento que, quando compartilhados, podem auxiliar o crescimento da produtividade: sobre a companhia, objetivos de negócio e operações e o conhecimento adquirido por cada um dos funcionários, no dia a dia do trabalho ou em situações fora do ambiente corporativo.

Conhecer o negócio é importante para criar, nas pessoas, o sentimento de pertencimento – ou seja, o entendimento de que eles são parte importante da cadeia de produtividade. Esse sentimento coloca o colaborador não somente como um funcionário, mas como parte essencial para o andamento de atividades mais amplas, que podem não estar diretamente ligadas à sua função do dia a dia.

Além disso, compartilhar o conhecimento permite que diferentes pessoas participem do processo de solução de um problema. Assim, um profissional com um distanciamento de determinado processo pode trazer ideias novas, mais impactantes e que podem ajudar a encontrar uma solução ou mudança que traga melhores resultados.

Já o conhecimento individual é importante por oferecer impressões pessoais do que funciona ou não dentro da empresa. Compartilhar essa visão é dividir experiências, permitir que outras pessoas aprendam com erros cometidos e trabalhem com exemplos de sucesso.

Esse é, talvez, o conhecimento mais difícil de ser compartilhado, pois algumas pessoas ainda acreditam que seu diferencial profissional seja o conhecimento que acumula quando, na verdade, é a maneira como o coloca em prática.

Por isso, uma boa gestão do conhecimento é cada vez mais fundamental. Essa cultura precisa estar entre as preocupações de empresas que querem engajar colaboradores e fazer com que eles se sintam parte da companhia, ajudando a encontrar maneiras de otimizar os processos de trabalho e melhorar os resultados.

Para ilustrar a importância do fluxo de conhecimento livre, trago algumas ações do Facebook. A primeira é o estímulo constante para que as pessoas que trabalham na empresa opinem e compartilhem ideias para melhorar o dia a dia no trabalho e nossos resultados de negócios. Estamos abertos a ouvir novas ideias e discutir a implantação daquelas que estejam de acordo com nossos objetivos.

Também mantemos uma cultura de Q&A semanais, sessões para discutir trabalhos que estão sendo realizados ao redor do mundo e compartilhar novidades e planos da empresa. Além disso, em todos os nossos escritórios os colaboradores trabalham lado a lado, sem salas ou divisórias, o que facilita o compartilhamento de ideias, sucessos e também pequenos acidentes de percurso.

Essa estratégia de trabalho é apresentada nas paredes de nossos escritórios, com a frase “Nothing is somebody else’s problem”, ou nada é problema de outra pessoa. Ela lembra as pessoas sobre a importância de trabalhar em conjunto para atingir os melhores resultados para todos.

Se sua empresa ainda não investe em gestão de conhecimento ou estimula seus colaboradores a compartilhar experiências e aprendizados, está na hora de pensar em como incluir essas ações no dia a dia do trabalho.

Certamente, será uma experiência positiva para seus colaboradores e que pode ser muito lucrativa para seu negócio.

Alexandre Hohagen é vice-presidente do Facebook para a América Latina

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 30 de Outubro de 2014

QUEM MANDA POR AQUI É O CONSUMIDOR

Seu filho provavelmente já “zerou” um game e o colocou na pilha de descartáveis. Prefere criar seu universo no Minecraft. Você, com o controle na mão, pode ter recorrido à programação de TV “on demand” porque quis determinar o que, como e quando ver. Pacote pronto, proposta-padrão, desafio monitorado = tédio. Os consumidores precisam que suas compras reflitam quem são, que as escolhas digam algo a respeito de sua identidade, para sentir-se senhores do destino.

O desejo por personalização não é recente, mas vem se acelerando e ganhando contornos mais complexos. É o ritmo instantâneo dos “likes” e “dislikes” incorporado também ao mundo off-line, avalia a agência de tendências Trendwatching. “Há tanto a vontade de ser cocriador quanto a necessidade de ter um produto único. O consumidor está forçando sua diferenciação numa velocidade cada vez maior. Nenhum setor vai poder ficar fora desse processo”, diz Luís Rasquilha, CEO da AYR, consultoria de tendências e inovação.

A consultoria americana Tech Cast, por sua vez, prevê que a customização em massa deve ser responsável por 30% das vendas no varejo em 2017. No Brasil, o movimento começa a se tornar significativo. Para a cadeia de fast-food Bob’s, por exemplo, isso significou sair da zona de conforto dos combos para a singularização dos sanduíches. “Fazemos pesquisas com os consumidores a toda hora e sentimos que a padronização antes entendida como um atributo perdeu a relevância, em especial para as novas gerações”, conta Carlos Pollhuber, diretor de marketing do Bob’s. A partir de um grupo multidisciplinar, a empresa trabalhou por dois anos para reconfigurar seu conceito de solução rápida de alimentação. “Redesenhamos o processo produtivo, repensamos fornecedores e insumos, mudamos o conceito das lojas, mas sem ferir o compromisso com o tempo.”

No novo modelo, o consumidor recorre ao autoatendimento para montar seu lanche “no tamanho de sua fome”. Pode escolher entre sanduíches P, M ou G; decidir se quer incluir bacon ou tirar a cebola; ou ainda optar pela tecla “no capricho” e incrementar o queijo ou a salada (sem pagar mais por isso). Os molhos também são dosados por ele. O ambiente passou a ter mesas individuais, para família ou coletivas para captar as diferentes configurações e estados de espírito. Na primeira unidade, aberta há quase dois meses no Rio, a empresa já mediu os resultados. “Houve uma maior adesão e fidelização dos jovens. Eles passaram a vir mais vezes ao Bob’s. Até mesmo o público mais velho, que antes recorria ao balcão de atendimento, tem preferido a liberdade de escolher e montar sozinho seu sanduíche.”

A empresa teve de importar máquinas, desenvolver novos equipamentos e investir em treinamento. Mesmo com o autoatendimento, diz Pollhuber, a equipe das lojas não foi reduzida. “Deslocamos gente do atendimento para a cozinha. Era preciso aumentar a produtividade para dar conta de tantos pedidos únicos e feitos na hora. O consumidor tem o poder e precisamos criar experiências de consumo mais ricas e prazerosas.” Até agora, a rede tem cinco lojas operando nesse modelo. O investimento na abertura de 70 unidades, na remodelagem de franquias existentes e no marketing é de R$ 200 milhões para este ano. A previsão é que até 2017 todas as 1,5 mil unidades vão ofertar hambúrguer sob medida.

A customização foi o diferencial estratégico para que os irmãos Carlos e Gustavo Freire investissem no setor de relógios. Em abril, lançaram o Brother & Brother, um e-commerce em que é possível montar um modelo escolhendo caixa, mostrador, ponteiros e pulseiras. As variáveis permitiriam até “450 mil combinações”. Os preços variam de R$ 800 a R$ 1,2 mil. São cronógrafos e resistem a uma profundidade de até 100 metros. O maquinário é da japonesa Miyota Citizen.

“Queríamos oferecer os atributos de um produto de luxo de uma forma mais acessível. Ou seja, design customizado a um custo democrático”, explica Gustavo. Para tanto, ele morou seis meses em Hong Kong em busca do fornecedor que oferecesse as peças com a qualidade de acabamento que buscava. “Difícil foi achar uma empresa que mudasse tudo o que sempre fez para nos atender. Eles queriam entregar o relógio montado. Não entendiam nossa lógica.”

Por enquanto, atuam em um nicho, eles sabem, mas é um apelo e tanto na concorrência com produtos licenciados de marcas de moda. Depois de desenhado pelo consumidor e montado pelo técnico, eles mesmos conferem o resultado, um a um. Do momento do pedido até a entrega são quatro dias úteis. Outro trunfo da dupla é a própria plataforma de seu e-commerce. “Podemos customizá-la para qualquer indústria ou para o setor de serviços. Ou até criar um canal específico para uma marca numa ação de relacionamento”, explica Carlos. Eles acabam de apresentar uma proposta, por coincidência, para uma empresa do ramo de alimentos.

Até mesmo na educação a customização ganha corpo por aqui. Rasquilha, da AYR, desenvolveu com a escola Inova um modelo de grade disciplinar cocriada. “Cada área de especialização do MBA é discutida caso a caso com o aluno. É ele quem decide que temas quer abordar e nós desenvolvemos as ferramentas para um conteúdo personalizado.” O sistema já está disponível nas unidades de Campinas, Ribeirão Preto e ABC. Iscas de “engajamento” para a atenção volátil.

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 03 de Setembro de 2014 por Angela Klinke

CLASSE C JÁ NÃO É MOTOR DO GASTO EM SUPERMERCADOS

Antes ávidos por comprar produtos recém-lançados e ter acesso a marcas de qualidade superior, o consumidor da classe média já não é mais a locomotiva dos gastos nos supermercados brasileiros.

A classe C, que nos últimos cinco anos foi a impulsionadora dos gastos com comida, bebida e higiene, perdeu seu posto para a classe AB neste ano, segundo estudo antecipado para a Folha pelo instituto Nielsen.

Do crescimento de 7% registrado no gasto das famílias com abastecimento do lar neste ano até abril, a classe AB contribuiu com 61%, enquanto a C participou com só 34%. A queda é expressiva se comparada a 2013, quando a classe C teve participação de 49%, e a AB, de 35%. O dado de 2014 indica uma tendência, afirma o Nielsen.
“Esse grupo não perdeu a relevância, continua sendo o mais importante em volume até por ser uma parcela maior da população, mas seu papel no crescimento mudou. O consumo subiu em todas as categorias de produtos, mas quem impulsionou dessa vez foi a classe AB”, diz Olegário Araújo, diretor do Nielsen.

A troca pode ser explicada pelo endividamento da classe média e pela inflação, que a forçou a rever os gastos. “Pode ter sido uma contenção para racionalizar e pagar o restante das contas. É um malabarismo necessário para segurar o gasto”, diz.

O aumento do consumo da classe C ficou abaixo da média nas compras de bolachas, sobremesas prontas, cervejas e sabões em pó e líquido.

Foge à regra o segmento de higiene e beleza, que leva a fama de “indulgência”. “A categoria cresce ou cai pouco mesmo em situações econômicas ruins, pois o consumidor se permite levar o xampu ou o hidratante que vai melhorar a autoestima”, diz João Basilio, presidente da Abihpec, que reúne o setor.

O estudo destaca também a queda de 3,6% nas idas ao mercado, mas com elevação do tíquete médio a cada a visita. O comportamento é típico de momentos inflacionários, em que o consumidor antecipa a compra e estoca em casa para garantir o valor do dinheiro antes que a mercadoria seja remarcada. “Funciona como gestão do orçamento, evitando a compra de impulso”, diz Araújo.

A maior demanda da classe média por marcas baratas e a procura por feiras e comércio informal também favorecem a mudança, segundo Renato Meirelles, presidente do instituto Data Popular.

JANTANDO EM CASA

No grupo AB, por outro lado, o avanço veio da mudança de hábito dos consumidores da classe B, que em busca de economia reduziram a frequência nos restaurantes. A substituição pela alimentação em casa aparece no aumento de gastos com perecíveis, que avançou 14,5%, categoria que mais cresceu.

A classe alta é a que menos sente o momento econômico enquanto a média e a baixa sofrem com a desaceleração do emprego e da renda, afirma o professor de varejo Juracy Parente, da FGV-SP.

“A alimentação representa um percentual menor nas classes mais altas, que são menos sensíveis ao aumento do preço. Mas na classe mais baixa, a inflação os forçou a reavaliar a cesta de compras. É possível que isso tenha se refletido no consumo”, diz.

Para Adriano Amui, professor da ESPM-SP, os limites do consumo da classe C já podiam ser previstos. “No segundo mandato de Lula, depois que a alta do crédito já havia sido usada para carro e eletrodoméstico, veio o ‘trade-up’ na alimentação, que é o acesso a produtos mais caros. Com a inflação, medidas de restrição começaram a ser tomadas.”

Para Fabio Pina, economista da Fecomercio-SP, o aumento do consumo não foi acompanhado por avanço semelhante na capacidade produtiva no país. “É difícil manter aquele fenômeno de inclusão por muito tempo.”

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Matéria publicada pelo Jornal Folha de São Paulo em 13 de Julho de 2014.

O IMPORTANTE É COOPETIR

Trabalhar junto com concorrentes pode ser um grande negócio para empresas; veja como o RH pode ajudar nessa estratégia.

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É possível que duas ou mais empresas concorrentes trabalhem em cooperação e sigam sendo competidoras? Esse conceito – que desafia a visão clássica do mundo dos negócios – não só é possível como já é uma realidade. E tem nome: “coopetição”. Junção das palavras “competição” e “cooperação”, a coopetição é uma estratégia relativamente nova no mundo corporativo e, por isso mesmo, ainda pouco conhecida, discutida e utilizada.

O termo foi lançado pelo empreendedor norte-americano Raymond Noorda, CEO da empresa de informática Novell de 1982 a 1994. Noorda usou a palavra para definir a bem-sucedida estratégia de negócios de sua empresa no mercado: competir e cooperar, ao mesmo tempo. “Coopetir” foi crucial para a Novell e para muitas outras empresas da embrionária indústria de computação americana nos anos 1980, já que as rivais precisavam que seus equipamentos de hardware e software “conversassem” num ambiente de rede.

Como surgiu
A palavra coopetição tornou-se ainda mais conhecida a partir de 1996, quando os professores norte-americanos Adam Brandenburger (da Harvard Business School) e Barry Nalebuff (da Yale School of Management) lançaram o livro Co-opetição. Usando como base a teoria dos jogos, os autores apresentam uma série de casos reais de empresas que colocaram a coopetição em prática – desde gigantes como American Express, American Airlines, Intel, Nintendo e Nutrasweet, até empresas menores. A obra, lançada em 1997 no Brasil pela editora Rocco, ainda apresenta uma espécie de “mapa da mina” para empresas interessadas em adotar diversas possibilidades da modalidade empresarial estudada.

De lá para cá, os exemplos de coopetição se tornaram mais e mais frequentes. A indústria automobilística, por exemplo, tem casos bem conhecidos. Montadoras frequentemente se unem para desenvolver componentes específicos, conseguindo resultados mais rápidos (e gastando menos) do que se “lutassem” entre si. Após a coopetição, os novos componentes são comercializados separadamente por cada uma delas, e as fabricantes voltam a competir – ferozmente, como de hábito – por suas respectivas fatias de mercado.

Há inúmeros outros exemplos em diferentes segmentos. Rivais se unem não só para desenvolver novos produtos como também para minimizar custos de produção e distribuição, obter melhores preços em compras compartilhadas, conseguir complementar os recursos e, sobretudo, para ampliar o mercado em que atuam.

“A maioria das empresas já lida empiricamente com a coopetição, mesmo que não perceba ou não dê esse nome”, aponta o professor Sigmar Malvezzi, doutor em comportamento organizacional do Instituto de Psicologia da USP. Ele cita diversos exemplos, como a aliança de companhias aéreas que compartilham serviços e infraestrutura para diminuir custos, a Associação Internacional de Gráficas, na qual empresas competidoras socorrem umas às outras, e o sistema bancário dos EUA, que é todo interligado. “Mas não percebo um modelo ou caminho bem estruturado”, afirma Malvezzi.

O que não é nenhuma surpresa – afinal, as empresas e as pessoas estão acostumadas a competir, não a coopetir. As perguntas a serem respondidas, diante desse cenário – e diante das oportunidades que a coopetição oferece – são, basicamente, duas: como o RH pode contribuir para ampliar as oportunidades de coopetição? E qual é o papel do gestor de pessoas para ajudar a empresa a obter bons resultados com a coopetição?

Trocando o chip
Num mercado em que os profissionais estão acostumados a competir e a enxergar os rivais como inimigos, é preciso “trocar o chip” para passar da competição para a coopetição. “O principal desafio do RH é fazer com que as pessoas saiam do raciocínio do isso OU aquilo e passem para o raciocínio do ‘isso E aquilo’”, aponta Livia Sant Ana, diretora de RH da construtora Mendes Júnior, acostumada à transição competição-coopetição graças a uma particularidade do setor. “Na construção pesada, de grandes obras, a coopetição é comum porque as empresas se organizam em consórcios por exigência do mercado”, explica. “As obras envolvem muito dinheiro, e o cliente – que na maioria das vezes é o governo – exige que as empresas se associem para atendê-lo, como forma de mitigar os riscos. As empresas então se juntam para empreendimentos específicos e cooperam, mas continuam competindo no mercado, participando individualmente de licitações e concorrências.”

Segundo a executiva, diferentes modalidades de consórcios exigem mais ou menos compartilhamento entre as empresas. Por isso, cada projeto de coopetição demanda um modelo de gestão de pessoas (MGP) particular. “O desenho do negócio é o que vai determinar o MGP. Você precisa modelar as duas coisas: competir e cooperar. A partir daí, o modelo deve ser aplicado em todos os subsistemas de RH: recrutamento, seleção, remuneração, promoção etc. O grande desafio é mudar o modelo mental, a visão do ou para o e. E só a partir daí, com essa mudança é que você começa a ter resultados”, aponta.
O educador, empreendedor e autor Roberto Tranjan, especializado em gestão do trabalho, aponta a seleção de pessoal como fator crucial para o sucesso de um projeto de coopetição. “O papel do RH é identificar talentos na empresa e isso começa na escolha das pessoas. Para um projeto de coopetição, não dá para escolher indivíduos com personalidade muito competitiva. Muitas vezes, as pessoas certas para esses projetos são aquelas que têm talentos que não cabem num determinado cargo, pessoas mais irrequietas, que podem até ser vistas como transgressoras na empresa”, afirma.

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Matéria publicada pelo portal Revista Melhor em Maio de 2014 por Carolina Miranda Sanchez e Fernanda Tambelini.

PLANO DIRETOR ESTIMULARÁ IMÓVEL COM MENOS GARAGENS EM SP

Cada prédio, que terá 80 m² em média, poderá ter até mais de uma vaga por morador ou usuário, só que as extras passarão a contar na metragem total.

São Paulo – Quando entrar em vigor, o Plano Diretor de São Paulo incentivará a construção de imóveis com menos garagens no entorno de eixos de transporte, como linhas de metrô e corredores de ônibus.
Cada prédio, que terá 80 m² em média, poderá ter até mais de uma vaga por morador ou usuário, só que as extras passarão a contar na metragem total.

Dessa forma, apartamentos com mais de uma vaga ficarão mais caros ou menores. Com a limitação, o mercado já calcula que uma vaga extra possa até dobrar de preço em alguns bairros.

Hoje, a tendência é de mais de uma garagem por imóvel. Levantamento da reportagem com dados da Empresa Brasileira de Estudos de Patrimônio (Embraesp) indica que 45,4 mil vagas foram criadas nos lançamentos de janeiro de 2013 a janeiro de 2014. E, em média, cada unidade construída até janeiro tinha 1,35 vaga de garagem.

As estatísticas mostram ainda que prédios sem vagas são raridade hoje em São Paulo. Menos de 1% dos lançamentos de 1985 para cá não tem vagas. Nesse mesmo período, foram criadas 323 mil garagens na capital.

Ao reduzir a oferta de garagens, a gestão do prefeito Fernando Haddad (PT) espera aumentar a opção pelo transporte público e, consequentemente, melhorar a mobilidade urbana.

O conceito segue diretrizes já adotadas em Nova York, Paris e Londres. Como primeiro passo, o texto delega ao construtor a decisão de fazer ou não as garagens. Se a opção for oferecer, apenas a primeira não será considerada área útil.

Preço

Outra consequência é a valorização do preço da garagem. Segundo a Embraesp, vagas extras são negociadas por pelo menos R$ 80 mil em São Paulo. Após a sanção do plano, o mercado estima que esse valor chegue a R$ 150 mil.

Diretor da Embraesp, Luiz Paulo Pompéia afirma que atualmente os preços já são muito variáveis: dependem da necessidade do comprador, do padrão do edifício e das ofertas na região. “Já soube de vaga que foi comprada pelo equivalente a R$ 286 mil, na Bela Cintra.”

Para o presidente do Sindicato da Habitação de São Paulo (Secovi-SP), Claudio Bernardes, tanto o mercado como os consumidores terão de se adaptar às normas.

“Talvez se crie um mercado paralelo de garagens. Vamos ver. Por enquanto, ninguém ainda sabe direito o que vai acontecer”, afirma.

Ainda será preciso esperar a nova Lei de Uso e Ocupação do Solo e a definição de zoneamento da cidade, para saber o que realmente vai mudar em cada bairro. Cabe a essa legislação, na prática, separar lote por lote a cidade e definir o que pode ser construído e como.

Uma mudança de comportamento, porém, só poderá ser notada a médio prazo, segundo o arquiteto e urbanista Valter Caldana.

“O efeito não é imediato, mas precisa ser buscado já. Apesar de polêmica, a restrição das garagens é importante, até para forçar o poder público a melhorar o sistema de transporte.”

Para o professor Creso Peixoto, mestre em transportes, o ideal seria que um bom modelo de mobilidade já fosse oferecido na cidade, sem a necessidade de restrições. “Por enquanto, o que se vê ainda é um ambiente viário e motoristas que não conseguem viver sem carros.”

Exemplo

A engenheira civil Carla Caberlon, de 57 anos, faz parte da parcela da população que defende ao menos duas garagens por prédio. Moradora dos Jardins, na zona sul, ela tem três vagas à disposição.

“Hoje só usamos duas, a terceira fica para visitas. Quando a família é grande, é preciso.” As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.

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Matéria publicada pelo Portal Exame em Julho de 2014.

NIKE E ADIDAS TRAVAM A MAIOR BATALHA FORA DO CAMPO

O jogo da Alemanha contra os Estados Unidos na Copa, na quinta-feira, serviu como amostra da maior batalha comercial relacionada ao futebol que está sendo travada neste verão no Hemisfério Norte – a luta implacável da Adidas com a Nike pelos corações e mentes (e bolsos) dos torcedores.

A Alemanha ganhou por 1 a 0, mas as duas seleções passaram para a próxima fase do torneio.

“Mais jogadores da Copa do Mundo estão usando Nike do que todas as outras marcas juntas”, disse na semana passada Trevor Edwards, presidente da Nike.

Mas isso não é uma competição futebolística amigável. A Nike está determinada a passar a perna na rival alemã para se tornar a maior marca de futebol do mundo, e Hainer está sob pressão dos acionistas para barrar o avanço da Nike.

A Adidas, que vai atualizar os investidores em julho, enfatizou o vigor das vendas na América Latina e o sucesso de sua conta Brazuca no Twitter, que está com 2,4 milhões de seguidores. Enquanto isso, concorrentes menores como a Puma vêm atraindo a atenção com suas chuteiras de cores contrastantes.

Mas a Nike também está no jogo, tendo a seu lado a seleção brasileira, com o garoto de ouro Neymar. Ela vem registrando grande crescimento em suas plataformas de futebol nas mídias sociais e já registrou 380 milhões de acessos às suas três promoções de vídeo.

A batalha da Nike com a Adidas está favorecendo a companhia americana, segundo Tim Crow da consultoria de marcas Synergy. “A Nike está ‘ciscando no terreiro’ da Adidas no mundo inteiro há muito tempo”, diz ele. “Ao que parece, a Nike vai superar a Adidas como marca voltada para o futebol em um futuro não muito distante. É só uma questão de quando, e não se.”

Geograficamente, os maiores ganhos continuam sendo obtidos em mercados maduros como a América do Norte, responsável por 40% das vendas da Nike, apesar de um ambiente cada vez mais competitivo, e a Europa ocidental, onde a receita do quarto trimestre cresceu 18%.

A Nike disse que as “encomendas futuras” para o período entre julho e novembro cresceram 11%, sugerindo que o ímpeto proporcionado pela Copa poderá perdurar por um bom tempo após o torneio. Essa medida é observada de perto pois os investidores a veem como um sinal das vendas futuras.

“Por muito tempo a Nike não deu atenção ao futebol, e se preocupava com isso”, diz Crow. “Então, eles perceberam que aquele garoto de 15, 16 ou 17 anos que estava no epicentro do marketing da Nike queria a diversão do futebol.”

A Nike começou a Copa com 10 seleções. A Adidas, que estendeu seu patrocínio à Fifa para 2030, com nove. Com a primeira rodada concluída, cada uma ficou com cinco seleções e os jogadores Neymar (Nike) e Messi (Adidas) permanecem no torneio. Uma final entre o Brasil e Argentina seria o desfecho ideal nos gramados e nos negócios.

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Matéria publicada pelo Jornal Valor Econômico em  Junho de 2014.

 

DA IDEIA AO PRODUTO

A ideia é o fruto de uma mente que vive em constante busca para responder problemas cotidianos. Sempre que ela se depara com uma situação que incomoda algo incrivelmente complexo acontece e nos da o direito de fazer as conexões certas e achar a resposta mais adequada para o problema. Porem estas respostas são fundamentadas no meio em que vivemos e com experiências de vida que temos, sendo assim, por mais que seja de grande importância e resolução, a materialização da ideia pode se tornar o que popularmente é conhecido como “gambiarra”. Outros termos também fazem parte deste universo como, geringonça, cacareco e ate o famoso jeitinho, que tem ate especialista desta área “O Professor Pardal”.

1 DO LADO DIREITO
Mas então como tornar uma IDEIA algo realmente plausível e tangível com a mesma eficiência com que ela solucionou o problema?
Toda a vez que você precisa consertar o carro de maneira adequada é contratado o serviço de mecânico, inclusive com varias áreas de atuação, desde a simples troca de óleo ate a suspensão. Se você tem problemas jurídicos e ou duvidas nesta área contrata um Advogado e se você tem problemas de saúde ou quer fazer um simples check-up vai ao Medico.
Mas afinal o que isso tem haver com a sua ideia? Respondo, TUDO.
O Designer de Produto é um especialista na área, assim como os citados acima. Passamos em media 4 anos estudando e desenvolvendo formas, métodos e ferramentas capazes de tornar uma Ideia, conceito e necessidade em um PROJETO na forma de PRODUTO atendendo todos os níveis intrínsecos para tornar a IDEIA EM UM PRODUTO/SERVIÇO TANGIVEL.

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Algo tangível, não quer dizer somente a forma do produto, o que muitos erroneamente confundem com o termo Design, mas possibilitar a ideia de se tornar um produto/serviço com adequação e posicionamento corretos de mercado, publico alvo, analise de percepção direta e indireta do consumidor (o que ele vê, sente, pensa e faz) e claro a forma estética que mais se adéqua aos gostos dos clientes de meu cliente, ou seja o consumidor final.
Durante estes 18 anos de profissão, não parei um minuto se quer de entender, estudar, analisar e repensar o mercado, o cliente e o consumidor com o foco na constante atualização e adequação dos tempos e gostos em mudança. Assim como médicos, advogados e mecânicos, nossa profissão de design de produto tem varias áreas e eu me especializei em Desenvolvimento e Detalhamento de Métodos e técnicas de fabricação. Por diversas vezes trabalho em parceria com outros Designers para criarmos juntos produtos e serviços cada vez melhores, em outros sou contratado por empresas e indústrias para otimizar e melhorar sua linha de produção e técnicas de fabricação.

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Hoje em dia, uma de minhas parcerias é com a ANI, Associação Nacional do Inventores aonde auxilio os clientes dos mesmos para que suas ideias se tornem produtos e serviços capazes de seduzir e entrar com força no mercado. A ideia da ANI é de promover a inventividade do brasileiro tornado sua invenção algo tangível e para isso fazem todo o processo de Patente e Comercialização.
Mas mesmo com este adianto, aonde uma ideia ou invenção ganha valor monetário, existe um grande passo ainda a ser dado, que é o de convencer e mostrar as empresas como elas são viáveis e potencialmente lucrativas, e é neste ponto que entra meu serviço, pois pego a ideia do inventor e a transformo em um produto passível de fabricação considerando o melhor custo-benefício para a empresa e seu cliente.
Alem do mais a venda de uma ideia não é algo simples de ser realizado para as empresas interessadas, pois como ainda é muito crua, a mesma não percebe o potencial da invenção e acaba bloqueando algo que poderia ser um case de sucesso para a empresa. Assim a minha missão é potencializar e viabilizar estes em Produtos/Serviços. Em alguns casos diretamente para o Inventor e em outros para a Empresa que se interessa pelo Invento.

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Na essência este é o trabalho do Profissional de Design de Produto, promover o crescimento e potencializarão de novas ideias em Produtos e Serviços tangíveis e capazes de encantar os clientes e empresas. A palavra DESIGN em sua raiz significa PROJETO e o ato de projetar é a nossa capacidade de pensar a frente e encontrar as melhores formas e métodos para que se tornem realidade.

Marcio “HULK” Giannelli

Sócio da HULKdesign

 

 

 

 

ATENDIMENTO: CRESCER E AGRADAR CLIENTE

Em 2009, a varejista francesa de material de construção Leroy Merlin faturou 1,7 bilhão de reais no Brasil e estabeleceu uma meta ambiciosa de expansão: dobrar o faturamento nos cinco anos seguintes, com a abertura de 14 lojas.
ara isso, seu presidente, o francês Alain Ryckeboer, investiu 1,2 bilhão de reais na inauguração dessas novas unidades. Mas essa expansão teria de vir acompanhada de um cuidadoso olhar para o atendimento aos clientes.

“Nossos índices de satisfação eram bons”, diz Ryckeboer. Mas, como em qualquer processo de crescimento acelerado, havia o risco de perder o padrão de atendimento nas novas lojas. Para monitorar a transição, cerca de 30?000 clientes foram abordados na saída das lojas da Leroy e responderam a uma pesquisa de satisfação em 2013.

Executivos e funcionários da Leroy também visitam os clientes na casa deles — Ryckeboer, por exemplo, fez isso 20 vezes nos últimos três anos — e costumam convidá-los para grupos de debate sobre o atendimento e a oferta de produtos nas lojas. Veja abaixo as principais medidas e o resultado.

Mesa-redonda com clientes

Grupos de 14 clientes são convidados a participar de uma mesa-redonda para falar sobre suas experiências de compra e a passear pela loja apontando falhas. Em 2013, 82 desses encontros reuniram 1?148 clientes.

Exército de “clientes ocultos”

A Leroy recrutou cerca de 6?000 consumidores em 2013 para atuar como “cliente oculto” em suas lojas e em concorrentes. Eles fizeram compras e analisaram itens como oferta de produtos, atendimento e qualidade da entrega.

Treinamento sob medida

Com base nas informações obtidas em pesquisas com os clientes e na opinião dos vendedores mais bem avaliados, a Leroy treina seus 7?000 funcionários. Em 2013, cada um deles recebeu, em média, 35 horas de treinamento.

Recompensa para o grupo

Vendedores não ganham comissão individual, e sim por atingir metas da seção em que trabalham. Entre essas metas está a gestão de estoque: o grupo não pode deixar faltar os produtos, mas também não devem ter itens encalhados.

Na casa de quem comprou

Executivos e funcionários da Leroy vão à casa dos clientes. A visita dura 1 hora e meia. Nela se observa o uso do que foi comprado e se discutem as falhas no portfólio e no atendimento. Em 2013, 4?000 clientes das lojas foram visitados.

Resultado

O faturamento da Leroy mais do que dobrou desde 2009 — e chegou a 4 bilhões de reais em 2013, com 31 lojas. Mesmo assim, nos últimos dois anos o número de clientes que se dizem “encantados” — que dão nota 9 ou 10 à varejista — cresceu 10%. Hoje, mais da metade deles está nesse grupo.

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Matéria publicada pela revista Exame em Maio de 2014.