SERVIÇOS DE MARCAS VÃO ATÉ O PÓS-VENDA

Você marcou um encontro numa cafeteria, mas esqueceu o endereço. Faz a busca pelo celular e acha sem problemas. O lugar tem manobrista e, como começou a garoar, um atendente “posiciona” um guarda-chuva e o acompanha até a porta. O garçom abre um sorriso ao entregar o menu. As letras do cardápio são grandes, mas há óculos de leitura para quem tem dificuldade. Se o salão estivesse lotado, com mesas vagas só na varanda, haveria um aquecedor e mantinhas nos dias de inverno. O café foi perfeitamente tirado, as xícaras estavam impecavelmente limpas. Quando entra no carro para ir embora, percebe que balas de café foram colocadas no console do carro. Um símbolo de agradecimento pela visita e um prolongamento desta sensação positiva por mais tempo.

O “exemplo da perfeição” foi usado pelo designer de consumo Maurício Queiroz para explicar o significado de “service design” em seminário de inovação em Roma, na última semana. O conceito tem dominado todos seus projetos. O arquiteto Queiroz sabe há algum tempo que a loja física é uma etapa da trajetória de compra. Não é o começo, nem o fim. Tanto o espaço quanto quem presta o serviço como os processos de atendimento e, claro, o consumidor precisam estar contemplados ao mesmo tempo.

Muitos de seus clientes, conta, chegam em seu escritório querendo melhorar a tal “experiência” em suas lojas, mas acreditam que basta um charmezinho e mimos eventuais ou, ao contrário, uma parafernália tecnológica para resolver o assunto. “Todos os pontos de contato do consumidor com a marca precisam ser monitorados e cuidados, da facilidade em encontrar o lugar pelo Waze até o pós-venda, que ganhou uma amplitude muito maior. Nada mais pode ficar de fora.”

Quando a interação com o consumidor está em jogo, o “service design” também compreende aspectos da comunicação. E, nesse sentido, o caso do sorvete Diletto é um exemplo negativo. “Muitos consumidores se sentiram traídos com a história da sorveteria que teria sido criada por um ‘modelo’ de avô que nunca existiu. Engajamento é mais importante que tradição.”

Cada passo deve ser dado para criar um envolvimento de longo prazo com o consumidor. “Veja só o caso da Best Buy, que já foi uma grande varejista americana de eletrônicos. Hoje ninguém mais tem razão para comprar lá. Preço o cliente consegue melhor na Amazon. Nenhum vendedor é capaz de dar explicações mais aprofundadas sobre um produto. E na saída ainda conferem sua sacola para ver se não você não está levando nada sem pagar.”

Em geral, diz, ninguém quer mexer no que está funcionando. Seu esforço é para mostrar que há uma mudança de perspectiva. “É preciso migrar do transacional para o relacional. É a relação com o consumidor que se converte em compra e não mais o contrário”, explica. O desafio é ainda maior quando há uma necessidade de especialização no varejo. O consumidor quer saber mais. Queiroz desenvolveu, por exemplo, a primeira loja de produtos de beleza da Dior na América do Sul, prevista para abrir no começo do próximo ano, no Village Mall, no Rio.

“Tudo é feito para a experimentação. O consumidor pode provar os esmaltes e há o ‘nail bar’. Pode testar os cosméticos e há uma sala de tratamento. Há até um espaço dedicado só ao J’Adore para mostrar que o perfume ganhou dimensão de estilo de vida. Você pode comprar produtos Dior em vários lugares, mas este é um espaço para criar relacionamento que, claro, acaba elevando as vendas.”

Mas enquanto há demanda, a acomodação é a regra. E usa o setor automobilístico como exemplo. ” É indecente o tratamento que o consumidor recebe numa revenda de carro por aqui. A postura é: você quer comprar. Então te oferecem uma cadeira qualquer. O vendedor atrás do balcão te dá duas opções de cores e olhe lá, mesmo que você esteja gastando R$ 100 mil. O mostruário de acessórios fica abandonado até que alguém saia do almoxarifado para te atender. O máximo da inovação em serviço em décadas é o ‘test drive’.” A Nespresso, diz ele, é a exceção que confirma a regra. “Dava para continuar a vender café na gôndola do supermercado. Mas que tal ter o consumidor dentro de outra perspectiva? Ao criar as cápsulas, as máquinas desejáveis, lojas exclusivas, formar um clube com os clientes, lançar tiragens especiais do produto, eles revolucionaram o mercado.”

O “service design” é um desdobramento das metodologias do “design thinking”. “O consumidor muda, os serviços mudam. Mas hoje é preciso ter mais velocidade para captar esses desejos e é por isso que este conceito é eficiente.” O mais importante, contudo, é desenhar cada serviço para o consumidor que vai usá-lo. “O café é o que menos importa na Starbucks. As pessoas vão lá pelos sofás, pelo conceito de sala de estar, para relaxar.” Para o Café do Ponto, por exemplo, um de seus clientes, o X da questão era a rapidez. “O cliente comprava a ficha no caixa e pedia o café. Se no meio do caminho quisesse algo mais, desistia para não pegar a fila de novo.”

Queiroz ampliou o balcão para que o consumidor fosse atendido logo e usasse uma ficha para ir agregando mais itens se desejasse. Colocou mais pontos de pagamento na bancada e um caixa principal no fundo. “O tíquete médio aumentou, o cliente foi melhor atendido e volta mais vezes. Você cria um relacionamento sem ser ostensivo como ‘pague primeiro e depois usufrua’.” Tem gente que acha que “service design” é só um termo diferente para tratar de algo que sempre existiu. Pode ser. Mas há muito se sabe que é preciso “servir bem para servir sempre” e nem por isso a postura de muitas empresas mudou. Até porque não há “servir bem” pronto para viagem.

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 12 de Novembro de 2014 por Angela Klinke

MERCADINHO SOBREPÕE-SE A HIPERMERCADO

De 240 mil há seis anos, pequenos estabelecimentos chegam a 390 mil lojas no país, mostram dados do Sebrae

Atender clientes sob medida e conhecer as características da região em que atua favorecem pequenos

Eles são comandados em sua maior parte por gestões familiares, possuem no máximo quatro caixas de atendimento, vendem um pouco de tudo em suas prateleiras e se espalham por diversas regiões do país.

Os minimercados, conhecidos também como mercadinhos de vizinhança, cresceram 62,5% nos últimos cinco anos e já somam 390 mil lojas no Brasil, segundo estudo do Sebrae, que mapeou como a mudança de hábito de consumo tem impactado nesse segmento do varejo.

Com menos tempo disponível para passar horas fazendo as compras do mês, o consumidor passou a buscar comodidade, proximidade e praticidade na hora de abastecer a sua casa. Entre os Estados que lideram a abertura desse modelo de comércio estão São Paulo, Minas, Bahia, Ceará e Rio Grande do Sul.

O mercadinho Mel e Pimenta (à direita), que chegou ao bairro Bela Vista, em São Paulo, há 20 anos e recentemente ganhou concorrente na venda de produtos como frutas e legumes.

O mercadinho Mel e Pimenta (à direita), que chegou ao bairro Bela Vista, em São Paulo, há 20 anos e recentemente ganhou concorrente na venda de produtos como frutas e legumes.

“Nas regiões metropolitanas, os mercadinhos crescem impulsionados por questões relacionadas à mobilidade. No Norte e no Nordeste, em razão da melhoria na renda de consumidores, principalmente nas classes C e D”, afirma Luiz Barretto, presidente do Sebrae nacional.

Com a inflação em patamares menores, com a necessidade de estocar menos produtos e com o maior nivelamento de preços entre o grande e o pequeno varejo, os mercadinhos se favoreceram na hora de disputar clientes.

Em 2001, eles tinham 30% de participação no varejo. Dez anos depois, eram quase 35%. Na contramão, os grandes (com 20 caixas ou mais) perderam espaço –passaram de 36,1% para 22,5%.

SOB MEDIDA

“Se o consumidor tem menos tempo e maior necessidade de encontrar tudo perto de casa ou do trabalho, é assim que vou trabalhar. Foi o que pensei ao abrir meu negócio há 20 anos”, diz a design de interiores Adriana Chalita, 47, dona do Mel e Pimenta, mercadinho na Bela Vista, bairro no centro de São Paulo.

De produtos orgânicos a colares, é possível encontrar, segundo ela, um pouco de tudo no local.

“Há quatro anos decidi abrir um canto, no fundo da loja, para oferecer pequenos presentes, como bijuterias, biquínis e echarpes. Deu certo”, diz. “Também posso trazer um produto para pratos especiais, como folha de uva, usada por alguns clientes.”

O que era um negócio montado para complementar a renda da família virou o trabalho principal. De três, o número de empregados passou para seis. Cinco reformas já ocorreram no local e até um vizinho concorrente chegou ao lado do mercadinho, além de um supermercado de uma grande rede de varejo.

“No início, 10% da clientela foi experimentar as novidades na concorrência, mas acabou voltando”, diz.

A cerca de dez quilômetros de distância do Mel e Pimenta, o empresário Luiz Carlos Dias Roiz, 53, dono do minimercado Pam Gui, em Osasco, atende os clientes mais antigos entregando muitas vezes até dois pãezinhos franceses quando necessário.

De agricultor em um pequeno sítio no Paraná passou a empacotador e, anos depois, a comerciante. “Quando montei o mercadinho, éramos eu e mais um. Hoje, somos dez, além das redes que chegaram ao bairro”, diz.

A concorrência não o assusta. “Tem espaço para todos. Para quem quer fazer a compra do mês ou comprar um item para o almoço do dia. Atendimento de qualidade é que faz a diferença. Comecei a fazer entregas em uma favela das proximidades há muitos anos, muito tempo antes de o grande varejo chegar à periferia”, explica.

De olho nesse mercado de proximidade, o grupo Pão de Açúcar decidiu lançar o Minimercado Extra e o Minuto Pão de Açúcar. Hoje são 215 lojas em SP, e a meta é abrir mais 300 até 2016. O concorrente francês lançou o primeiro Carrefour Express há dois meses e promete “centenas” nos próximos anos.

Conhecer o cliente de perto, ter um relacionamento mais próximo com o funcionário, conhecer as características da região onde atua, além de ter serviços customizados, são alguns pontos que favorecem os mercadinhos.

Na outra ponta, baixa profissionalização, menor poder de barganha com a indústria e sistemas pouco automatizados estão na lista de lições de casa, dizem especialistas.

Matéria publicada no jornal Folha de São Paulo em 09 de Novembro de 2014 por Claudia Rolli

WALMART VÊ MUDANÇAS NOS HÁBITOS DO CONSUMO

O consumidor está com menos dinheiro, visita menos os pontos de venda e, quando vai, escolhe lojas menores. “O salário ficou mais curto que o mês. As vendas estão se concentrando nos dias após o pagamento, e depois caem”, diz o presidente do Walmart no Brasil, Guilherme Loureiro.

O executivo, no cargo há um ano, sentiu essa tendência após a Copa do Mundo. O torneio, diz ele, foi positivo para as vendas do varejo alimentar e pode ter mascarado um movimento já existente. Para o Natal, Loureiro espera que haja um crescimento em relação a igual período de 2013, mas diz que “não vai ser fácil”. “Também não será um aumento de 10%”, afirma.

Nesse cenário, Loureiro promete se ater à política “Preço Baixo Todo Dia”. Esse modelo, adotado pelo Walmart nos EUA, promete preços mais baratos que a concorrência no dia a dia, sem promoções. “Sempre existe a tentação numa hora dessas de fazer uma promoção extra, mas não é a nossa política. A nossa estratégia é lutar para baixar o preço todos os dias e manter o mesmo valor na gôndola”. Loureiro deu a entender que a varejista caiu nessa “tentação” nos últimos anos. Ele afirmou que a implementação do Preço Baixo Todo Dia começou a ser “realmente” implementada no Brasil apenas a partir de janeiro. “Tivemos muito mais disciplina na execução este ano”.

Em todo o ano passado, o Walmart faturou R$ 28,5 bilhões no país, 10% a mais do que em 2012. Neste ano, o varejo em geral vem desacelerando. Em 2013, os supermercados registraram alta real de 5,4% nas vendas. Nos oito primeiros meses de 2014, o aumento real foi de apenas 1,6% ante igual período do ano passado, segundo a Associação Brasileira de Supermercados (Abras).

De acordo com Loureiro, a desaceleração nas vendas é percebida em todos os segmentos, desde itens básicos como alimentos e produtos de limpeza, até eletrodomésticos. Algumas categorias, no entanto, são mais resilientes. “Em termos gerais, o setor de higiene e beleza, por exemplo, está sofrendo menos. Mas mesmo nessa área, alguns produtos sofrem.”

Loureiro disse que a indústria está em compasso de espera para ver o que vai acontecer com o dólar. “Se ficar nesse patamar de R$ 2,40, R$ 2,50, vai haver reajuste. Havendo reajustes, vai haver menos consumo, portanto a indústria precisa julgar qual o momento certo de se fazer isso.”

O Walmart tem 544 lojas de nove bandeiras no Brasil. A companhia fechou 25 pontos não rentáveis este ano e não abriu nenhuma unidade. A prioridade no momento é a integração das operações no país, prevista para terminar em março de 2016, segundo Loureiro. Até este mês, as lojas da companhia que respondem por cerca de dois terços do faturamento estarão integradas.

Loureiro, do Walmart: "O salário ficou mais curto que o mês. As vendas se concentram nos dias após o pagamento"

Loureiro, do Walmart: “O salário ficou mais curto que o mês. As vendas se concentram nos dias após o pagamento”

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 08 de Outubro de 2014 por Adriana Meyge

VIA VAREJO TESTA IDEIAS PARA ENFRENTAR FUTURO QUE CHEGA

O pessimismo do mercado em relação à economia do país não freia o ânimo de Líbano Barroso, há cinco meses no comando da Via Varejo, que reúne as redes Casas Bahia e Ponto Frio. Para ele, este é o momento de investir e se posicionar para ganhar espaço no mercado. E não é só expansão do número de lojas – ele está abrindo mais de 50 unidades neste semestre. Em seus planos está uma profusão de ideias que serão testadas para inovar a atuação da companhia.

Ele buscou inspiração em grandes varejistas no exterior, na necessidade de atender um cliente que muda seus hábitos de compra sob influência da web e nos anseios de consumo de uma classe social que recém adquiriu poder de compra. Em qualquer dos casos, ele está deslanchando uma série de projetos-piloto para preparar a maior varejista de eletrodomésticos e móveis do país para um futuro que já está batendo às portas do mercado de bens de consumo.

“O cliente quando chega na loja já vem preparado, já olhou o produto na internet”, diz Barroso, que antes de assumir a Via Varejo em abril, passou quatro meses na vice-presidência de infraestrutura e desenvolvimento do Grupo Pão de Açúcar e, antes disso, ficou oito anos na TAM, sendo três como presidente.

Ao Valor, ele diz que para atender esse consumidor mais conectado, que já vai para a loja sabendo os preços cobrados pela concorrência, a Via Varejo está investindo R$ 1 milhão e munindo vendedores com tablets e preparando-os para atender o cliente que já chega com muito mais informação sobre o produto. O teste está sendo feito em uma loja da Ponto Frio em São Caetano do Sul (SP). Até dezembro vai ser ampliado para 10 lojas e no fim de 2015 todos os pontos de venda da bandeira devem ter seus vendedores com tablets. O tempo entre o cliente decidir a compra e o pedido ser fechado, de 15 minutos, em média, caiu para 3 a 5 minutos, com o uso do tablet.

Internet e conveniência estão no foco de tudo o que a Via Varejo estuda hoje. Em um projeto-piloto que Barroso pretende implantar em 2015 e cujos estudos estão em fase avançada, o consumidor compra pela internet e retira na loja de sua escolha. “O Casino já faz isso em 18 mil pontos de venda, sendo 12 mil de terceiros”, diz o executivo, referindo-se ao controlador francês do Grupo Pão de Açúcar (GPA), dono da Via Varejo. Barroso vislumbra uma rede potencial de mais de 2 mil pontos de coleta para o consumidor, se forem consideradas as 1.200 lojas do GPA e as mais de 900 da Via Varejo.

Na bandeira Ponto Frio, que vem registrando expansão nas vendas em ritmo bem menor do que a Casas Bahia e não abriu nenhuma loja no primeiro semestre deste ano, o plano é mudar a imagem. “Ponto Frio deve ser uma loja de inovação, para o consumidor que busca tecnologia”, diz Barroso. Ele planeja abrir até o início de 2015 a primeira loja Premium Pontofrio, com interior semelhante a um showroom, onde o consumidor possa testar produtos e ser atendido por vendedores que atuariam como “conselheiros”. A nova loja deverá ser replicada em shoppings mais sofisticados.

Quando fala em consumidor de renda baixa, média ou alta, o presidente da Via Varejo lembra-se de uma palestra recente que o impressionou. O presidente do Data Popular, Renato Meirelles, falou sobre o consumidor da “classe G, de gente”.

“O mercado hoje está todo misturado. Mesmo aquele consumidor de menor renda quer os produtos que a classe A tem”, diz Barroso. Ele dá um exemplo: “Estamos vendendo na Casas Bahia o iPhone 4 [da Apple] por R$ 59 ao mês e é um sucesso de vendas”. Por isso, em 50 lojas da rede Ponto Frio também se testa a adoção de carnê, que permite pagamento em até 24 meses – algo inédito na bandeira.

Para atender a mais um anseio da classe média emergente, que apesar de estar endividada não deixou de ter sonhos de consumo, Barroso vai colocar na rua nos próximos meses outro projeto-piloto: móveis planejados, que poderão ser financiados em até quase dois anos. “Este é um sonho de consumo da classe C, mas o que há na praça é algo muito caro”, diz ele. Em agosto, a Casas Bahia lançou a Cozinha Chef, cujos módulos podem abrigar eletrodomésticos embutidos – uma demanda do consumidores das classes C, D e E.

Faz parte dos planos – e também será deslanchado antes do fim de novembro, quando deve ocorrer a Black Friday, dia de grandes promoções no varejo – abrir um novo modelo de loja para vender celulares e serviços telefônicos. “A ideia é que o consumidor saia da loja com o celular funcionando.”

Na gestão das lojas, Barroso quer testar uma fórmula que aplicou na TAM: colocar mais mulheres em posição de comando. “Mulher é multitarefa e tem visão periférica, presta atenção em tudo que se passa a sua volta”. Já estão sendo treinadas 22 jovens, com curso superior completo e alguma experiência de varejo. O treinamento deverá durar sete meses. Depois disso, poderão ser encaminhadas a cargos de gerência. Loja é que não vai faltar. A Via Varejo, com faturamento anual na casa dos R$ 25 bilhões, tem 972 pontos de vendas.

Barroso, presidente da Via Varejo, quer atender o consumidor classe G, de gente

Barroso, presidente da Via Varejo, quer atender o consumidor classe G, de gente

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 01 de Outubro de 2014 por Cynthia Malta

QUANDO A CRISE APERTA, A LOJA VIRA A MÍDIA DA VEZ

A publicitária Camila Salek: “Com a concorrência maior e menos dinheiro para investir em mídia, é preciso fazer escolhas”
Os profissionais de “visual merchandising” costumam ser erroneamente confundidos com “aquelas pessoas que arrumam vitrines”. Embora elaborar uma boa vitrine para vender artigos de moda também esteja entre as suas atribuições, a sua expertise vai mais além: inclui tornar o ponto de venda uma extensão da marca e fazer isso ser revertido em vendas.
Com a entrada frequente de varejistas globais no mercado brasileiro de moda, o trabalho de “VM” nunca foi tão valorizado. “Isso vem ocorrendo de cinco anos pra cá”, afirma a publicitária Camila Salek, que há oito anos abriu a Vimer Experience Merchandising, em São Paulo. “Com a concorrência maior e menos dinheiro para investir em mídia, é preciso fazer escolhas e o ponto de venda é a bola da vez”, afirma.
Com especialização em “VM” pela Saint Martin School of London, Camila tem no portfólio trabalhos para Havaianas, C&A, The Beauty Box e Quem Disse Berenice? – as duas últimas, empresas do grupo da rede O Boticário. Acostumada a viajar para metrópoles como Nova York, Londres e Tóquio, Camila acredita que o mercado nacional está se profissionalizando, embora ainda esteja bem atrás desses centros, onde o varejo de moda é mais forte.
Nos grandes centros da moda mundial, há mais ousadia nos projetos. Em alguns casos, as lojas sequer têm vitrines: ela toda é um espaço de exibição dos produtos, que são distribuídos de forma a chamar a atenção, sem poluir ou confundir os consumidores.
Um exemplo de ‘ponto focal’ na nova loja da Dover Street Market, em Nova York
No Brasil, a prática mais comum é dispor de uma vitrine com os principais artigos à venda e, do lado de dentro, apostar nas boas e velhas araras e prateleiras. Mudanças no cenário, quando ocorrem, nem sempre seguem o “mood” da coleção – um erro na opinião dos especialistas. Uma loja de moda não é apenas um local de vendas, mas uma espécie de invólucro para um conceito de marca.
Mais importante, portanto, do que vestir os manequins da vitrine, são ações como o planejamento de merchandising da coleção. “Dessa forma, a butique pode dar suporte à coleção”, explica Camila. O trabalho envolve até a ajuda na edição de produtos, de forma que o consumidor visualize o que de fato interessa e fique estimulado a comprar. “Sem uma boa curadoria das peças, fica mais difícil passar a mensagem correta”, diz Camila.
Entre os conceitos mais eficientes de decoração de loja está o aproveitamento dos espaços internos para criar “pontos focais”, ou pontos de interesse, que funcionem como uma outra vitrine. Neles, manequins exibem roupas, acessórios e até objetos para a casa que sigam a mesma ideia. Aliás, ter objetos de decoração à venda, no mesmo espaço dos artigos de moda, é outra tendência forte do varejo de moda. A estratégia já é adotada por varejistas como a Dover Street Market e a Urban Outfitters, cujas lojas vendem de roupas a artigos de papelaria, utensílios domésticos e bijuterias. Algumas das butiques de ambas dispõem até de restaurante. Tudo isso junto, diz Camila, ajuda a “contar a história da marca” – e, em última instância, fidelizar o cliente.
Outra atribuição do profissional de “VM” é garantir que o ponto de venda não seja um “ET” dentro da linguagem visual e dos conceitos da marca. Ao contrário, ele precisa confirmar o discurso que a marca emprega em outras mídias, pois é no espaço de vendas que o consumidor vai poder experimentar esses conceitos verdadeiramente. E como ferramentas para “empacotar” todas essas mensagens, vale estimular outros sentidos, como a audição e o olfato – sem exageros, é claro.
O uso de algumas tecnologias também pode deixar o ponto de vista mais interessante. Algumas marcas de luxo, por exemplo, dispõem de provadores “inteligentes”, cujo som e a luz mudam conforme o tipo de roupa que o cliente experimenta – seja ela para o dia ou para a noite. “Há grifes cujas roupas possuem uma etiqueta capaz de reconhecer se o consumidor está usando uma peça da grife ao entrar na loja”, diz Camila. Com essa informação em mãos, o vendedor acessa o histórico de compras e as particularidades daquele consumidor, tudo isso para realizar uma venda mais pessoal e direcionada.
Essas e outras tecnologias têm vigorado nas grifes de luxo. No varejo “fast-fashion”, onde o preço baixo é um dos principais atributos, o que reina é o autoatendimento. A modalidade, diz Camila, é outra tendência do momento. “O ideal é deixar os produtos acessíveis ao consumidor e manter uma equipe de vendas apenas para dar suporte em caso de dúvidas ou problemas”, explica a publicitária. Mais livre, os consumidores se sentem à vontade. E mais à vontade, talvez se animem a abrir a carteira.

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 06 de Maio de 2014 por Vanessa Barone.

MÓVEIS PELA INTERNET: DO ZERO AOS CEM EM DOIS ANOS

No fim de 2011, três empreendedores começaram a vender móveis pela internet. Hoje, a empresa fatura mais de 100 milhões – e pode valer cinco vezes isso

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São Paulo – Primeiro, foram livros e discos. Depois, aparelhos eletrônicos, roupas, sapatos, perfumes e vinhos. Nos últimos anos, os brasileiros foram se acostumando a comprar de tudo pela internet. Em 2013, o varejo online cresceu 25% e chegou a um faturamento de 28 bilhões de reais. Mas um setor  continuava de fora: o de móveis.

Nenhuma das grandes varejistas online escolheu vender camas, sofás e guarda-roupas como prioridade. E nenhuma das redes varejistas de móveis fez grandes investimentos para vender seus produtos pela rede. É natural: quem em sã consciência compraria um sofá de três lugares sem sentar nele antes?

Enquanto faziam um MBA nos Estados Unidos, os engenheiros paulistanos Victor Noda, Marcelo Marques e Mario Fernandes encasquetaram que havia ali uma oportunidade. Em novembro de 2011,  lançaram a varejista de móveis online Mobly, em São Paulo. E não é que a turma começou a comprar sofá pela internet?

Em 2013, a Mobly faturou 120 milhões de reais — mais do que o dobro do ano anterior. Hoje, vende 15 milhões de reais ao mês. Em dois anos, a empresa recebeu 80 milhões de reais em investimentos e ganhou sócios como a alemã Rocket, o banco JP Morgan e a bilionária família venezuelana Cisneros.

Segundo executivos que conhecem os detalhes dessas transações, a Mobly foi avaliada em cerca de 500 milhões de reais na data do último aporte, feito pelos Cisneros.

Como eles conseguiram ir do zero aos 100 milhões em tão pouco tempo? O maior feito dos três estudantes que fundaram a Mobly foi desatar um nó logístico que afugentava os varejistas tradicionais. Imagine a complexidade e o custo de mandar fabricar um guarda-roupa em Bento Gonçalves, na Serra Gaúcha, para depois entregá-lo a um cliente em Ji-Paraná, no interior de Rondônia.

Antes de inaugurar o site, os fundadores da Mobly passaram seis meses treinando as empresas de entrega e escolhendo os fornecedores de móveis (que hoje somam 500). A variedade de móveis chega a 45 000 modelos. O sistema de entrega foi inspirado na varejista americana Wayfair, que faturou 1 bilhão de dólares em 2013 vendendo móveis pela internet.

A Wayfair tem 12 000 fornecedores e nenhum centro de distribuição. Os produtos vão das fábricas diretamente para a casa dos clientes. A Mobly adotou um modelo misto. Os itens menores e com mais pedidos, como cadeiras e utensílios de cozinha, ficam estocados em um galpão em Jundiaí, no interior de São Paulo.

Já camas e armários são encomendados após a compra e podem levar até 30 dias para ser entregues. “As pessoas já estão acostumadas a esperar pela entrega dos móveis mesmo nas lojas tradicionais”, diz Victor Noda, presidente da empresa. Para quebrar a resistência dos consumidoresa Mobly fotografa todos os móveis em três dimensões.

Os clientes também têm a opção de ver como eles vão ficar em um ambiente real. Está em desenvolvimento, agora, uma tecnologia que permitirá ao consumidor enviar uma foto de sua sala para testar como ficaria o ambiente com determinado móvel.

O crescimento da Mobly mostra bem como funcionam as coisas na internet brasileira hoje. Há uma corrida para criar os líderes de cada nicho. E, nessa fase, investidores e empresários sabem que é preciso gastar dinheiro sem medo. Por isso, a sociedade inicial com a alemã Rocket foi essencial para que a Mobly crescesse desse jeito.

Os alemães investiram 5,5 milhões de euros cinco meses antes de o site ir ao ar. A associação fez com que os três fundadores tivessem acesso à tecnologia usada pela Rocket em seus mais de 70 sites de comércio eletrônico mundo afora. Por exemplo, aquela já tradicional forma de identificar o gosto dos clientes pelas buscas feitas na internet — para depois sugerir uma cadeira que lhe apeteça.

O preço a pagar pelos fundadores da Mobly foi uma diluição brutal. Hoje, os três empreendedores têm uma fatia somada estimada em apenas 6% das ações. “Para ter sucesso na internet, é preciso crescer rapidamente e dominar espaço”, diz Victor Kong, presidente da divisão de investimentos da família Cisneros.

Se tudo der certo, os sócios esperam começar a ter lucro até o fim de 2014. Até agora, a Mobly está no prejuízo, situação compartilhada pelos diversos sites de comércio eletrônico brasileiros.

Na Alemanha, a varejista de móveis Home 24, criada um ano antes da Mobly pela Rocket, também não dá lucro. “A Rocket é conhecida por financiar negócios que crescem com enormes investimentos em marketing e demoram a dar lucro. A Mobly está na fase de provar que pode dar esse salto”, diz um executivo do setor.

Concorrência

Nessa nova fase, as coisas devem ficar complicadas, porque o varejo de móveis pela internet já não é mais tão despovoado. Segundo a consultoria E-bit, os móveis estão entre os produtos com maior crescimento de vendas na rede. Em 2012, respondiam por 8,5% de tudo o que era comprado pela web, ante 7,2% em 2011.

Uma das empresas que mais crescem é subsidiária brasileira da alemã Westwing, especializada em promoções relâmpago. Os móveis ficam à venda apenas por alguns dias, o que estimula a compra por impulso. A empresa atua em dez países e faturou 450 milhões de euros em 2013.

O Brasil, onde chegou em 2012, já é seu segundo maior mercado. Outra novata é a Oppa, fundada no fim de 2011 pelo alemão Max Reichel. Ao contrário da Mobly, a Oppa tem uma equipe de 25 pessoas que desenha seus móveis e, depois, terceiriza a produção para 120 fabricantes.

Para quem quiser ver os produtos pessoalmente, a Oppa abriu cinco showrooms em São Paulo e no Rio de Janeiro. Entre seus investidores está o bilionário americano Peter Thiel, criador do serviço de pagamentos PayPal. Os fundadores da Mobly desbravaram um mercado. Infelizmente para eles, a concorrência chegou antes do lucro.

Matéria publicada na revista Exame em 19 de fevereiro de 2014

MAGAZINE LUIZA PREVÊ ABRIR ATÉ 40 LOJAS

Data: 02/04/2013 Editoria: Cultura Reporter: Robinson Borges Local: Sao Paulo, SP Pauta: Entrevista com a empresaria Luiza Trajano, dona do Magazine Luiza, para a secao A MESA COM O VALOR no restaurante Brasil a Gosto Setor: varejo Personagem: Luiza Trajano, dona do Magazine Luiza - prato: Tilapia rosa grelhada, pure de mandioquinha e molho de cebola Foto: Regis Filho/ValorO Magazine Luiza vai manter, neste ano, um patamar de investimentos semelhante aos R$ 146,1 milhões desembolsados em 2013. O valor representou uma queda de 16,4% sobre o total aplicado em 2012. Parte dos recursos deve ser investido em aberturas de lojas e, segundo Marcelo Silva, diretor-superintendente da rede, a expectativa é abrir de 30 a 40 unidades em 2014. Como a varejista opera também com lojas menores, que vendem por terminais de internet e exigem menos recursos, a rede consegue abrir novos pontos desembolsando somas menores.

“As aberturas terão como ênfase o Nordeste”, disse Silva, em teleconferência com analistas ontem. A região responde hoje por 15% das vendas da rede. Em 2013, foram inauguradas 17 lojas e fechadas 16 unidades. Cerca de 90% do valor aplicado em 2013 foi em reforma de lojas e em tecnologia.

O comando da empresa acredita ser possível crescer acima da média do comércio eletrônico em 2014 e manter o avanço de dois dígitos nas lojas físicas. Além disso, prevê manutenção da margem bruta este ano, apesar do “ambiente mais desafiador e de uma sazonalidade típica pelo evento da Copa do Mundo”, informou a companhia em relatório de resultados.

O programa “Minha Casa Melhor”, uma linha de crédito para compra de bens duráveis para quem adquiriu imóvel pelo “Minha Casa Minha Vida”, contribui de “forma incipiente” para as vendas da rede, segundo relatório da varejista. Mas Luiza Trajano, antiga defensora do projeto, disse que as expectativas são positivas.

“O programa representa 6% a 7% das vendas em algumas cidades. Em municípios com poucos beneficiados pelo programa, é menos mesmo. No Nordeste e interior de Minas Gerais, isso já está crescendo mais. Móveis deve ser a segunda linha com crescimento dentro do programa, após as famílias trocarem geladeiras, TVs, computadores”, afirmou ela.

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 25 de fevereiro de 2014 por Adriana Mattos e Daniela Meibak

Magazine Luiza tem ganho dez vezes maior no trimestre

A rede de varejo Magazine Luiza reportou lucro líquido de R$ 25,4 milhões no terceiro trimestre. O ganho é mais de dez vezes superior ao obtido pela companhia no mesmo período do ano passado.

A receita líquida da varejista no período avançou 18,8% na comparação anual, impulsionada por um avanço de 17% nas vendas ‘mesmas lojas’.

O Ebitda subiu 64,9%, para R$ 122, 3 milhões, em ritmo superior ao aumento da receita, resultando em ganhos de margem.

Segundo o Magazine Luiza, o crescimento expressivo do Ebitda aconteceu devido ao avanço das vendas, à racionalização de despesas e ao aumento da equivalência patrimonial derivado da melhoria do resultado líquido da Luizacred.

A empresa registrou uma despesa financeira líquida de R$ 65,4 milhões no trimestre, aumento de 28,23% em relação ao mesmo período do ano passado.

Em seu relatório de desempenho, o Magazine Luiza ressaltou que este foi o melhor trimestre para a companhia no ano. A empresa ressaltou que houve aumento expressivos de vendas em todos os canais, alta de produtividade das lojas e manutenção da margem bruta.

A Magazine Luiza disse que continua confiante no crescimento das vendas no quarto trimestre, quando espera ganhos de racionalização de custos e despesas ainda mais significativos.

A empresa afirmou ainda que espera atingir suas metas estabelecidas para o ano.

Matéria publicada no jornal Valor por Marina Falcão

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A economia brasileira deve crescer

A economia brasileira deve crescer 2,5% este ano e 2,13% em 2014, segundo pesquisa do Banco Central com 100 economistas. A previsão para o próximo ano foi rebaixada em relação aos 2,2% da pesquisa devido à fraca atividade industrial.

Matéria publicada em Valor 29/10/2013

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Ganho líquido da Duratex cresce 35% no terceiro trimestre

A fabricante de painéis de madeira e de louças e metais sanitários Duratex registrou lucro líquido de R$ 170,2 milhões no terceiro trimestre, 35% maior que o do mesmo período do ano passado. A receita líquida aumentou 13,6%, para R$ 1,028 bilhão. A geração de caixa medida pelo Ebitda subiu 24,3%, para R$ 398,8 milhões. A margem Ebitda ficou em 38,8%.

Houve crescimento de receita líquida nas duas divisões – madeira e Deca (metais e louças sanitárias). Na divisão madeira, a receita líquida aumentou 9%, para R$ 655,94 milhões, apesar da queda de 2,2% do volume expedido, para 689.236 m 3. A margem Ebitda da divisão madeira foi de 45,6%

Na Deca, a expansão da receita líquida no trimestre foi de 22,9%, para R$ 371,75 milhões. O volume expedido aumentou 9,6%, para 7,578 milhões de peças. A margem Ebitda da Deca ficou em 26,9%.

A Duratex informou que fez ajustes nos resultados do segundo trimestre deste ano, no terceiro trimestre de 2012 e no acumulado do ano passado, devido à descontinuidade das operações da controlada Deca Piazza, localizada na Argentina.

Segundo a companhia, os valores da operação da Deca Piazza foram segregados e consolidados, no balanço, como ativos não circulantes e passivos associados a ativos mantidos para venda e, no demonstrativo de resultados, como operações descontinuadas.

De acordo com a Duratex, o desempenho geral da Deca foi beneficiado com a descontinuidade das operações da Deca Piazza, controlada que vinha gerando prejuízos operacionais.

No terceiro trimestre, a Duratex registrou ROE (retorno sobre patrimônio) de 15,9% no terceiro trimestre, ante 13% no mesmo período de 2012.

Em 30 de junho, o endividamento líquido da empresa era de R$ 1,561 bilhão, e a relação entre dívida líquida e Ebitda dos últimos 12 meses, de 1,27 vez.

De janeiro a setembro, os investimentos da Duratex somaram R$ 475 milhões.

Matéria publicada em Valor 29/10/2013 por Chiara Quintão

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