“A INOVAÇÃO VEM DO TOPO”

O visionário Peter Thiel, fundador do PayPal e o primeiro investidor do Facebook, fala sobre tecnologia, o que define o sucesso de uma startup e o papel crucial de seus fundadores.

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São Paulo – No Vale do Silício, alguns nomes viram lendas. O fundador da Apple, Steve Jobs, o dono da Microsoft, Bill Gates, e o criador do Facebook, Mark Zuckerberg, são alguns deles. Num patamar logo abaixo vem o grupo dos “quase-lendas”, no qual está o americano Peter Thiel.

Em 1998, quando saiu do banco Credit Suisse, Thiel fundou o PayPal, empresa de pagamento eletrônico. Cinco anos depois, vendeu o negócio ao eBay por 1,5 bilhão de dólares. Em 2004, Thiel fez um investimento-anjo no Facebook, o primeiro que a rede social recebeu. Quando o negócio de Zuckerberg virou um sucesso, Thiel consagrou-se como um investidor visionário.

Hoje, é considerado um dos nomes mais importantes do Vale do Silício e tem uma fortuna estimada em mais de 2 bilhões de dólares. Nos últimos anos, colocou dinheiro em startups que crescem exponencialmente: o site de aluguel de quartos Airbnb, a montadora de carros elétricos Tesla Motors, a rede social  LinkedIn e a empresa de big data Palantir, avaliada recentemente em 9 bilhões de dólares.

Thiel raramente dá entrevistas. Apesar disso, é conhecido por suas opiniões polêmicas. Embora tenha estudado em Stanford, na Califórnia, umas das mais prestigiadas universidades do país, ele criou em 2010 uma fundação com um propósito inusitado: financiar, com até 100 000 dólares por ano, 20 jovens com menos de 20 anos que desejem sair da faculdade para empreender.

No começo de setembro, lançou nos Estados Unidos seu primeiro livro, De Zero a Um, que chega ao Brasil neste mês. Desde então, o livro é o mais vendido da seção de negócios nos Estados Unidos.

EXAME – O senhor diz que a inovação pode acontecer em qualquer lugar. Mas, se olharmos para o Vale do Silício, notamos que o contexto ajudou muito. Por que não há mais lugares assim?

Peter Thiel - Acredito que inovação pode acontecer em qualquer lugar. Mas essa não é uma pergunta fácil de responder. Ninguém realmente sabe por que o Vale do Silício é como é. Talvez o clima seja agradável, talvez haja um ambiente que crie uma rede eficiente de contatos. Mas, na área de tecnologia, se alguém está tentando criar algo novo, o foco deve ser global.

É claro que há a internet em português no Brasil ou a internet em chinês na China. Mas a maioria dos negócios de tecnologia está fundamentada em um mercado global. No Vale, você aprende a ter bom senso sobre o que está acontecendo no mundo todo. Se você é o melhor no Vale, há uma boa chance de que seja o melhor do mundo naquilo que desenvolveu.

EXAME - O que faz uma startup ter sucesso no Vale do Silício, um dos lugares mais competitivos do mundo?

Peter Thiel - No Vale do Silício, as empresas que fazem sucesso são únicas. Os fundadores saem em busca de um negócio no qual outros não pensaram antes. Essas empresas são detentoras de uma tecnologia disruptiva, não enfrentam concorrência e detêm o monopólio daquela tecnologia.

O Google tem o monopólio da busca, a Microsoft, dos sistemas operacionais, e a Apple esteve perto de ter o monopólio dos smartphones, mas ainda assim tem o monopólio da marca e da rede que criou. São esses monopólios de tecnologia que fazem as empresas diferentes e muito valiosas.

EXAME - E como os monopólios são criados?

Peter Thiel - É preciso ter uma tecnologia que seja a melhor. Só assim a empresa ganha tempo e evita que alguém a copie. Quando se começa uma empresa, é preciso começar pequeno e mirar um mercado pequeno. É um erro ir atrás de grandes mercados, porque há muita competição.

Ninguém quer ser um peixe pequeno em um oceano gigante. Pode-se ter também um monopólio criando uma rede de distribuição eficiente ou uma economia de escala boa, ou mesmo uma marca poderosa. A Coca-Cola é um monopólio. Outras empresas fazem um refrigerante parecido, mas a marca é muito forte, e as pessoas a preferem a qualquer outra.

EXAME - Para uma startup ter sucesso, ela precisa criar uma nova demanda?

Peter Thiel - Não diria que a empresa cria a demanda, mas certamente as pessoas não tinham percebido que a demanda existia. Não sei se Jobs criou a demanda por iPhones. As pessoas talvez já quisessem celulares que fizessem coisas diferentes.

Mas ele criou um produto que se encaixou numa demanda que, de alguma forma, era latente. E isso não surge de pesquisas de marketing, de questionários ou coisas do gênero. Surge de uma percepção aguçada do que os consumidores realmente querem.

EXAME - Quais são os passos cruciais depois de ter uma ideia inovadora?

Peter Thiel - Normalmente, pergunto aos fundadores de uma startup sua história anterior à empresa. O que faziam antes de começar o negócio, onde se conheceram. Se eles se encontraram uma semana antes e decidiram formar uma sociedade para criar um negócio, não é um bom sinal. Mas, se eles se conhecem há anos, falam e pensam sobre aquele negócio há muito tempo, é um bom caminho.

A maneira como a equipe trabalha é muito importante. Uma startup de sucesso é sempre resultado de uma combinação de três elementos essenciais: pessoas certas, boa tecnologia e um plano de negócios. Uma empresa bem-sucedida não é resultado de um voo solo.

É diferente de muitas carreiras em que é possível fazer sucesso trabalhando sem uma equipe, como um advogado que consegue trabalhar bem sozinho. Uma startup precisa de uma boa equipe. O ponto mais crítico de uma empresa no começo é as pessoas entenderem como vão lidar com os pontos altos e baixos do negócio. Momentos ruins vão acontecer e é nessa hora que a empresa não pode explodir.

EXAME - O senhor é a favor de as startups terem um plano bem estruturado com um papel claro para cada pessoa. Assim são as empresas grandes. Isso não coibe a inovação?

Peter Thiel - A empresa nunca deve ser burocrática. Ela precisa ser dinâmica. Os papeis precisam ser bem definidos, mas podem ser redefinidos. Quando eu era presidente do PayPal, a cada três meses revisava o organograma para ver se a estrutura ainda fazia sentido. Quem está mandando em quem? Isso está funcionando?

Nas empresas que estão começando, os papéis são fluidos e, às vezes, estão tão diluídos que se confundem, o que gera conflito. E, nesse momento, o que se quer é evitar conflitos internos, mas ao mesmo tempo é preciso permitir que os papéis mudem quando necessário. Só dessa maneira problemas podem ser enfrentados quando surgem. As pessoas menosprezam o que não conhecem.

Aqueles com uma carreira de engenharia ou científica normalmente subestimam os desafios do negócio. E os que são bons de negócio geralmente subestimam os desafios científicos ou de engenharia. Eu sou fã de negócios em que uma pessoa é mais técnica e a outra é mais do negócio. São habilidades que se complementam.

EXAME - No passado, as empresas eram protegidas por direitos autorais. Até que ponto negócios como o Facebook, uma plataforma que pode ser copiada, são mais vulneráveis?

As empresas baseadas em rede são robustas. Mesmo a Microsoft criou uma rede. As pessoas poderiam usar outro software, mas não seria eficiente, porque todo mundo estava usando o sistema da Microsoft. No fim, essa rede foi mais importante para a sobrevivência da empresa do que os próprios direitos autorais.

EXAME - De que forma startups como Airbnb, LinkedIn ou Facebook, nas quais o senhor tem investimentos, vão sobreviver no futuro?

Peter Thiel - Eu sou do conselho do Facebook, não posso falar muito. Mas a questão é que essas tecnologias têm certa resistência. Ninguém consegue desenvolver algo melhor do que elas oferecem no curto prazo.

E, uma vez que os clientes estão usando essa tecnologia, eles não a trocam facilmente. Mas, sem dúvida, continuar inovando é uma questão crítica e nada garante que essas empresas vão manter a liderança. O Facebook terá de pensar, por exemplo, sobre como vai lidar com a questão crucial da privacidade e da segurança da informação. Isso é algo que precisa melhorar.

EXAME - Como startups que se tornaram empresas gigantes, como Google e Microsoft, conseguem continuar inovando?

Peter Thiel - Acredito nas empresas que são lideradas pelo fundador. Acredito no Google, na Amazon ou no Facebook porque Larry Page, Jeff Bezos e Mark Zuckerberg, respectivamente os fundadores e presidentes dessas companhias, continuam impulsionando a inovação.

Quando o fundador sai ou morre, como Steve Jobs, fica mais difícil fazer isso. É o fundador que tem autoridade para fazer mudanças. A inovação vem do topo.

EXAME - Várias grandes empresas criaram, nos últimos anos, um departamento para investir em novos negócios e inovar. Isso funciona?

Peter Thiel - Normalmente não. E é importante entender o porquê. Não há razão para a inovação não acontecer em uma grande empresa, no governo ou numa ONG. A inovação pode ocorrer em muitos contextos. E, na maioria das vezes, as grandes empresas têm vantagens em relação às startups.

Têm mais capital e pessoas talentosas. Mas, geralmente, há muitas amarras políticas. As estruturas internas são conservadoras e preferem as coisas que já existem a fazer algo novo. A inovação precisa, então, ser orientada por um líder carismático. Isso ocorreu quando Steve Jobs voltou para a Apple em 1997.

A empresa já era grande, tinha centenas de funcionários. Jobs fez a Apple mudar radicalmente de um negócio de computadores para o de eletrônicos de consumo. É possível haver inovação em uma grande empresa, mas ela tem de vir do topo.

EXAME - Em seu livro, o senhor diz que a China não inova e não faz nada além de copiar produtos e montá-los em escala. A China não tem um papel importante na economia global?

Peter Thiel - Não acho que a China não possa inovar ou que exista algo na cultura chinesa que impeça o país de ser inovador. Mas a China não precisou inovar porque copia as coisas que funcionam no Ocidente. Se não fizer nada além disso, e ainda assim conseguir fazer sua renda per capita alcançar a americana ou a europeia, então certamente a China se tornará importante politicamente.

Isso mudará radicalmente o mundo. Já os Estados Unidos, a Europa e os países desenvolvidos precisam fazer coisas novas. Esse é, de longe, o maior desafio para essa parte do mundo.

EXAME - O senhor é um crítico ao modelo atual de educação. O que existe de errado com ele?

Peter Thiel - A educação atualmente é somente uma credencial. Com ela, a pessoa vai para a faculdade, ganha um diploma e consegue um bom emprego. Nos ­Estados Unidos ainda existe esse grupo de poucas universidades, no qual todos querem estar, mas poucos conseguem entrar. E, uma vez lá, as pessoas acabam trabalhando em bancos ou em escritórios de advocacia.

Mas não há uma única forma de aprender e um só caminho que as pessoas devam seguir. Nunca afirmei que todos devam ser empreendedores ou tra­balhar com tecnologia, mas precisamos estar abertos para uma sociedade em que as pessoas possam fazer diferentes coisas, e não seguir apenas esse caminho estreito.

EXAME - Qual o papel da tecnologia no mundo atualmente?

Peter Thiel - Não sou utópico em acreditar que a tecnologia automaticamente faz do mundo um lugar melhor. Há muitos problemas, porém, que só podem ser resolvidos com tecnologia. O padrão de vida em locais como Brasil ou China precisará da tecnologia para ser melhorado. Isso porque há limites de recursos naturais no mundo.

Precisamos, por exemplo, pensar em maneiras de construir casas de forma mais eficiente. Por isso, a tecnologia é essencial para fazer o mundo melhorar. Algumas doenças, por exemplo, só terão cura por causa de novas tecnologias. Poderemos curar a demência. Não são todas as tecnologias que farão o mundo melhor, mas sem tecnologia o mundo definitivamente não será melhor.

EXAME - E como o senhor vê o cenário de startups no Brasil?

Peter Thiel - Há um grande desafio para as startups brasileiras: elas querem ser as melhores no Brasil ou no mundo? Há espaço para os dois caminhos, mas naturalmente é mais fácil serem as melhores no mundo da internet que fala português.

Já analisamos várias startups brasileiras e investimos na Oppa, que vende móveis. Estamos mais focados nas empresas do Vale do Silício, mas estamos sempre abertos a novos negócios.

Matéria publicada na revista Exame em 12 de Novembro de 2014

UM LABORATÓRIO PARA ESTIMULAR A INOVAÇÃO

No subsolo do centro administrativo da Samsung, um prédio de 43 andares localizado ao lado da estação de metrô Gangnam – a região mais nobre da cidade, que serviu de inspiração para o hit “Gangnam Style”, de 2012 – uma pequena sala com decoração moderna e despojada abriga o recém-criado laboratório de ideias da companhia.

A estrutura, que conta com equipamentos como impressoras 3D para a criação de protótipos, foi criada para fomentar o desenvolvimento de novas ideias para produtos e serviços na área de tecnologia e pode ser usada por qualquer pessoa. Basta fazer um agendamento.

Mas o grande objetivo do laboratório é estimular a criatividade dos funcionários da própria fabricante. Grandes empresas geralmente têm dificuldades para detectar novas tendências e desenvolver produtos para atendê-las. Com estruturas e processos estabelecidos, fica difícil tomar o risco de investir em atividades que não são sua área principal.

Com essa visão restrita, grandes grupos deixam aberto o caminho para que empresas iniciantes ataquem esses nichos e roubem seus consumidores e até mesmo seus funcionários, especialmente os mais jovens. “Eles estão mais interessados no processo, e não no objetivo em si. Você tem que criar esse ambiente”, disse Bo-Young Shin, gerente do Samsung Creativity Lab.

Para desenvolver suas ideias, os funcionários ganham licenças de até 12 meses de suas atividades cotidianas. Ao fim do período, não há nenhum compromisso de entregar um produto que será usado pela companhia. “O mercado está mudando muito rápido. Devemos esquecer os modelos de sucesso do passado. Os atuais negócios da Samsung podem desaparecer nos próximos 5 ou 10 anos”, disse Shin.

Desde que foi inaugurado, no começo do ano passado, o laboratório já desenvolveu 63 projetos. Entre as iniciativas estão um chapéu capaz de medir ondas cerebrais e prever um derrame, um chip que detecta cheiros e óculos que podem ser usados por pessoas com deficiências motoras para movimentar o cursor do mouse em um computador, por exemplo. Neste ano, a companhia recebeu mais de 1,1 mil ideias. Desse total, sete foram selecionadas para ser desenvolvidas.

Por enquanto, o laboratório só está em operação na Coreia, mas o objetivo é replicar a estrutura em outros países a partir do ano que vem, inclusive no Brasil. “Já estive por lá para conversar sobre isso”, afirmou Shin.

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 18 de Novembro de 2014

ANGÚSTIA MAIOR DE GESTORES É SEGUIR CONSUMIDOR MUTANTE

Em ambiente de competição acirrada e economia mais fraca, o desafio é inovar, sem estourar o orçamento.

O consumidor muda de ideia, de lugar, de emprego, de marca – e faz isso em velocidade crescente. Não é de se estranhar, portanto, que manter a empresa atualizada e conectada com esse ser mutante esteja no topo das preocupações de seus gestores.

Não ser capaz de decifrar o que motiva o consumidor pode significar perda de clientes. “É o que está acontecendo com o setor de fast-food, que não conseguiu entender ainda que o consumidor quer uma vida mais saudável”, diz o presidente da Talent, José Eustachio.

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McDonald’s, a maior rede de fast-food do mundo, registrou queda de receita global de 5% no terceiro trimestre e recuo nas vendas nos Estados Unidos. Na América Latina, onde a rede é operada pela Arcos Dorados, a receita cresceu, mas as vendas “mesmas lojas” (que compara o desempenho de restaurantes abertos há no mínimo um ano) encolheram 2,4%.

É certo que uma economia em marcha lenta, no mundo e no Brasil, não tem ajudado as empresas que vendem produtos e serviços ao consumidor final. AmBev, Coca-Cola, Natura, Avon e Unilever registram recuo nas vendas ou taxas modestas de crescimento.

É nesse cenário que surgem as principais angústias de gestores de empresas, segundo pesquisa recente da Talent (ver tabela). Para 95% deles, “os desejos e as necessidades das pessoas estão mudando muito e muito rápido”. A maioria dos executivos teme que não esteja suficientemente conectada a seus consumidores e não consiga perceber as mudanças a tempo de reagir.

“Hoje o mundo está muito mais rápido e volátil”, diz Cristiane Amaral, sócia da consultoria EY, onde lidera a divisão de consumo para a América Sul. Para ela, o nível de competição entre as empresas cresceu de tal forma que estabelecer uma política permanente de inovação é uma “condição de sobrevivência”.

A executiva lembra que da lista das 500 maiores companhias do mundo, publicada pela revista “Fortune” em 1994, 60% delas já não existiam mais em 2004. “Foram compradas ou faliram”. Essa análise, pondera, tem dez anos “mas é uma boa referência para relembrarmos a fragilidade dos gigantes.”

A competição no mercado de consumo cresceu, em grande parte pelos avanço da tecnologia e a disseminação rápida de informação. Estes dois fatores combinados reduziram drasticamente as barreiras à entrada de novas empresas. “Vivemos em um mundo onde uma vídeo-conferência compete com um tíquete de avião e onde uma empresa que ninguém conhecia há dez anos atrás alcançou mais de 1 bilhão de clientes”, diz Cristiane, referindo-se ao Facebook, considerado a nona companhia mais inovadora do mundo, segundo ranking global das 50 empresas mais inovadoras, elaborado pelo Boston Consulting Group (BCG).

O BCG ouviu 1.500 executivos globais neste ano para elaborar o ranking e apurou que 61% deles pretendem chegar ao fim do ano tendo investido mais em projetos de inovação do que no ano passado. Mas a pesquisa também mostrou que os gestores estão igualmente preocupados em cortar custos (caso das montadoras de veículos) e “fazer mais com menos” (no setor de agronegócios).

Cristiane, da EY, observa que a melhor maneira de uma empresa inovar de forma eficiente é estabelecer um processo de busca permanente por ideias inovadoras. Não se trata de apenas criar um comitê de “iluminados”, que serão responsáveis por tirar um coelho novo da cartola a cada semana. É preciso, diz ela, envolver toda a companhia e buscar parceiros fora da empresa – isso acelera o processo de tornar-se uma empresa de fato inovadora.

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 14 de Novembro de 2014 por Cynthia Malta

INDÚSTRIA DO LÁPIS BUSCA TER RELEVÂNCIA NA ERA DO TABLET

Fabricantes de lápis e canetas estão voltando à escola para aprender a vender ferramentas para a escrita na era dos smartphones, tablets e laptops.

Alguns, incluindo a americana Crayola LLC e a alemã Staedtler, estão abraçando a revolução digital com produtos eletrônicos. A Digitools da Crayola — uma gama de instrumentos de plástico com ponta de borracha — permite que as crianças “carimbem”, “desenhem” e “pintem” em um tablet através de um aplicativo gratuito da Crayola que acompanha o produto.

A Staedtler lançou a Digital Pen 990, que opera como uma caneta esferográfica normal mas converte simultaneamente tudo o que é escrito em arquivos digitais. Um receptor preso ao caderno copia e armazena cerca de cem páginas escritas em até 30 línguas.

Mas nem todo mundo no setor está com pressa para abraçar a tendência.

A alemã Faber-Castell, a fabricante de lápis mais antiga do mundo, só neste mês deu o primeiro passo em direção a produtos com interface digital. A empresa, que também vende borrachas, apontadores e artigos para a produção artística, acabou de lançar um lápis com uma ponta de borracha para ser usado como “stylus” de tablets e smartphones.

Outras empresas, como a francesa Bic e a alemã Schwan-Stabilo, estão na frente da Faber-Castell ao unir o velho e o novo. A caneta Cristal Stylus, da Bic, e a Smartball, da Stabilo, parecem e funcionam como as canetas clássicas, mas uma ponta acolchoada pode ser utilizada para navegar em telas sensíveis ao toque.

A Faber-Castell, no entanto, ainda espera que os lápis de madeira continuem representando cerca de 33% de sua receita no longo prazo. “Se olharmos para a revolução digital, presumimos automaticamente que nosso negócio vai encolher”, diz o conde Anton-Wolfgang von Faber-Castell, diretor-presidente da empresa que leva seu nome. Mas ele descreve a ideia de escritórios e escolas sem papel e caneta como uma “ilusão —não aconteceu”.

As vendas globais de lápis e caneta estão crescendo, e o crescimento deve continuar por pelo menos cinco anos, de acordo com o Euromonitor International. As vendas de lápis devem crescer 4% este ano, para cerca de US$ 2,7 bilhões, enquanto as de canetas avançarão 4,9%, para US$ 8,5 bilhões, mostram os dados da empresa de pesquisa.

A fonte desse crescimento está, contudo, mudando. Os mercados emergentes são cada vez mais importantes para os fabricantes de lápis e canetas graças ao aumento de renda e das taxas de escolarização. Países em desenvolvimento na Ásia e na América Latina são grandes motores de crescimento. Na Ásia, as vendas de lápis devem crescer 5,4%, para US$ 1 bilhão, neste ano e na América Latina o crescimento será de 7%, para US$ 526 milhões, segundo o Euromonitor.

Essas regiões representam para a Faber-Castell cerca de 65% das vendas e a empresa espera mais crescimento nesses mercados, apesar da forte competição de rivais locais de menor preço. Para ganhar clientes, a empresa de 253 anos promove seu histórico de oito gerações como empresa familiar e seus métodos de produção e corte de madeira ambientalmente sustentáveis.

A Bic, maior produtora mundial de lápis e canetas por vendas, afirma que consegue superar produtores de baixo custo nos países em desenvolvimento porque entrou nesses mercados cedo.

“Nós vendemos bem na África e na América do Sul porque chegamos há cerca de 50 anos e oferecemos produtos de qualidade a preços baixos”, diz Benoît Marotte, diretor da divisão de artigos de papelaria da Bic.

A Bic, que produz lápis mecânicos e canetas descartáveis, assim como lâminas de barbear e isqueiros, informa que seu segmento de artigos de papelaria cresceu em 5% a 10% em países em desenvolvimento no ano passado, comparado com alta de menos de 5% em economias avançadas.

No geral, as vendas de lápis e caneta na América do Norte e Europa estão estáveis ou crescendo ligeiramente, segundo a Euromonitor. Nos Estados Unidos, as vendas de lápis se recuperaram depois de uma queda em 2010.

“As pessoas estão redescobrindo a sensação de um lápis recém-apontado”, diz Lori Booker, porta-voz da Dixon Ticonderoga, com sede nos EUA, conhecida por seus lápis amarelos “Número-Dois”.

E elas estão optando por produtos melhores. O valor total das vendas está subindo enquanto o total de lápis e canetas vendidos não está, porque os consumidores ocidentais têm migrado para produtos de melhor qualidade.

A Faber-Castell tenta tirar proveito dessa tendência. Sua linha de instrumentos de escrita de luxo, chamada “Graf von Faber-Castell”, é vendida principalmente na Alemanha, Itália e França. O “lápis perfeito” banhado em platina e que possui apontador e borracha embutidos custa cerca de 200 euros (US$ 255). Uma versão com diamante incrustado sai por cerca de 10.000 euros.

Felix Stöckle, especialista em marketing da consultoria Prophet, em Berlim, diz que a demanda por lápis e canetas não morrerá como consequência do boom digital. “Temos smartphones, mas existem momentos em que procuramos dar uma pausa nisso”, diz ele.

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Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 17 de Outubro de 2014

JAPONÊS CRIA LÂMPADA DE MADEIRA

Tradição e tecnologia se unem em forma de luz

A madeira é conhecida no mundo do design de interiores por ter o poder de aquecer qualquer ambiente e torná-lo mais aconchegante. Imagine, então, unir essa habilidade do material natural com a luz emitida por uma elegante luminária. Esse é o efeito causado pela Wooden Light Bulb, uma lâmpada em que a parte tradicionalmente de vidro é feita de pinho, a partir da moldagem, por dias, de cubos centenários do material.

design_luminaria_lightbulb_05A invenção é obra do designer Ryosuke Fukusada. Para criar o bulbo inusitado, o japonês da cidade de Quioto usou uma técnica tradicional e rara de seu país chamada Rokuro. Com a ajuda de Yuki Ayabe, um mestre artesão especialista nessa arte, foi confeccionada uma quantidade limitada de peças únicas, cada uma com apenas 3 milímetros de espessura. Em cada uma delas foi colocada uma lâmpada de LED especial que resulta em uma luminescência singular, como se um objeto de madeira emitisse luz.

“O produto que criamos fica em um espaço entre a tradição da madeira e a tecnologia e durabilidade do LED. Os dois elementos penetram um ao outro, apresentando-se como componentes do futuro”, explica Fukusada. As Wooden Light Bulbs foram produzidas em parceria com a austríaca Ledon, fornecedora premium de lâmpadas de LED, e são vendidas por 2 mil euros cada.

Wooden Light Bulb (Foto: divulgação)

Wooden Light Bulb (Foto: divulgação)

Wooden Light Bulb (Foto: divulgação)
Wooden Light Bulb (Foto: divulgação)
Wooden Light Bulb (Foto: divulgação)

Matéria publicada no Portal Casa Vogue em 18 de Setembro de 2014 por  Michell Lott

“QUER INOVAR?VÁ PARA RUA”

Em entrevista a EXAME, o americano David Kelley, um dos mais respeitados especialistas de inovação do mundo, defende que, para criar, é preciso sair do escritório e tolerar os erros.

O americano David Kelley formou milhares de seguidores ao longo de­ mais de duas décadas. Tudo começou em 1991 quando ele fundou a consultoria Ideo numa das regiões mais inovadoras do mundo, o Vale do Silício, na Califórnia. Por lá já passaram clientes como a empresa de tecnologia Apple e a fabricante de bens de consumo Proc­ter&­Gam­ble.

Todos foram atraídos pelo design thinking, metodologia de inovação que tem como ponto de partida tirar executivos de sua sala e colocá-los em contato com os clientes. Depois, munidos de post-its e canetas coloridas — e livres de censura —, eles montam protótipos de novos produtos e serviços.

Kelley já treinou 7 000 profissionais segundo esses preceitos na D.School, criada por ele na Universidade Stanford em 2005. Em entrevista a EXAME, Kelley conta como estimular a inovação nas empresas, tema de seu livro Confiança Criativa, escrito em parceria com seu irmão Tom Kelley e que acaba de chegar ao Brasil.

EXAME – O senhor já ensinou criatividade a milhares de profissionais. É algo que qualquer um pode aprender?

David Kelley - Criatividade não se ensina, se desperta. Quando fundei a D.School, muitos achavam impossível tornar alguém criativo. A verdade é que todos podem. Com o tempo, e às vezes por culpa das empresas, as pessoas desistem de correr riscos. No entanto, é possível recuperar essa confiança.

EXAME - Como funciona a mente de uma pessoa criativa?

David Kelley - Ela não tem medo de tentar. Pessoas criativas arriscam. Mas o processo tem muito mais ciência do que pode parecer. Todas as pessoas criativas são sistemáticas na forma de pensar, embora quase nunca se deem conta disso.

EXAME - E como replicar essa lógica?

David Kelley - É o que fazemos no design thinking, metodologia que prevê que se façam muitos testes e que alguns deles deem errado. O método começa com um mergulho no desafio em questão, seja criar novos produtos, seja melhorar os antigos. Para isso, levamos a campo um time formado por profissionais de distintas áreas.

Eles têm de observar como os consumidores interagem com os produtos. É ali que se torna mais fácil perceber as necessidades dessas pes­soas. Também ouvimos muitos especialistas nessa fase. Em seguida, vamos a uma sala onde todos podem sugerir ideias. E valem as mais malucas: o que importa é deixar a mente fluir sem medo.

Depois de chegar a uma definição, que envolve questões financeiras, de tempo e de recursos, criamos um protótipo do que acreditamos ser a melhor ideia. Essa é a fase em que o time sentirá como a proposta funciona. Pronto, a criatividade foi despertada; e uma solução, encontrada.

EXAME - Tolerar o erro significa estar disposto a perder dinheiro?

David Kelley - É o contrário. A mediocridade é o preço mais caro que uma empresa pode pagar. Com inovação, a empresa traz novas perspectivas, novas formas de ganhar dinheiro. É o oxigênio para as corporações. A Pixar é o lugar mais criativo que conheci.

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Matéria publicada pela revista Exame em 30 de Abril de 2014.

APARTAMENTO COM MEMÓRIA DO MAR

Claro, o apartamento de 135m² permitiu o mix de cores fortes, uma homenagem aos dias na praia.

A saudade da natureza não abandona quem mora em apartamento numa metrópole como São Paulo. Para o empresário Bruno, os azuis profundos  e amarelos solares que finalizaram sua reforma são uma referencia ao litoral e ao seu esporte favorito, o surfe. A ideia da arquiteta Flavia Machado era imprimir tal sensação não somente aos tons mais também aos detalhes, como as linhas adesivas brancas que cortam o quarto, inspiradas nos uniformes da Marinha Francesa. “Ao mesmo tempo, pensamos em ambientes masculinos e modernos, por isso o cinza das paredes de cimento polimérico da sala e o preto da porta laqueada”, diz Flavia. Diante do pé direito duplo, de 5m, os móveis priorizam a horizontalidade do desenho. “é um truque que compensa a altura, trazendo mais acolhimento.”

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Matéria publicada na revista Arquitetura e Construção em Janeiro de 2014.

ARQUITETO AUSTRÍACO HARRY SEIDLER MISTURA BAUHAUS E NIEMEYER

Do lado de fora, são formas que “afligem as mentes acostumadas a projetos racionalistas”. Mas, por dentro, há uma “lógica inatacável” e grande “clareza estrutural”.

Harry Seidler entendeu desse jeito a obra de Oscar Niemeyer. Esse arquiteto austríaco, morto aos 82, há oito anos, chegou a dizer que Niemeyer era uma “ave do paraíso do mundo arquitetônico”.

E de paraíso ele entendia um tanto. Da mesma forma que o brasileiro morto há pouco mais de um ano traduzia as curvas da paisagem e das mulheres na estrutura de seus prédios, Seidler fugiu do Holocausto e fincou raízes na Austrália, onde criou sua versão de modernidade tropical.

Mas antes de chegar a Sydney, onde construiu mais de cem projetos, entre casas e arranha-céus, Seidler estudou com Walter Gropius, fundador da Bauhaus, a escola alemã que serviu de verdadeira gênese do projeto moderno.

Foi a caminho da Austrália que o arquiteto passou três meses no Rio e injetou as curvas de Niemeyer em seus traços cheios de ângulos retos.

Tanto que em Sydney ele ergueu uma garagem no mesmo formato do telhado ondulante da igrejinha da Pampulha, em Belo Horizonte, e numa de suas casas fez uma cobertura que lembra o encontro de duas ondas do mar.

Sua arquitetura, agora revista numa grande retrospectiva no Museu da Casa Brasileira, é um bicho híbrido -um cruzamento da Bauhaus com o lado mais ensolarado do modernismo carioca.

“Ele não queria revolucionar a arquitetura”, diz Vladimir Belogolovsky, curador da mostra. “Sua estratégia foi só refinar alguns princípios.”

Entre eles, ambiciosas estruturas em balanço, como varandas que parecem flutuar sobre os vazios do terreno, plantas livres, acabamentos em materiais industriais e superfícies de vidro.
Mas Seidler foi além do diálogo com arquitetos e soube refinar ideias de artistas visuais como Theo van Doesburg, Alexander Calder e Frank Stella, adeptos de uma geometria mais minimalista.

“Há uma relação muito forte entre a geometria de seus prédios e as pinturas de Frank Stella, que sempre trabalhava repetindo quadrados e semicírculos”, diz o curador. “Sua arquitetura era uma série de espaços contínuos.”

Ou entrelaçados. Sua casa em Sydney lembra uma cascata vertiginosa de paredes de concreto fincadas num terreno íngreme, como se acabassem de cair do céu numa tempestade quase perfeita —o caos da natureza domado por seus ângulos retos.

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Matéria publicada no jornal Folha de São Paulo em 16 de Fevereiro de 2014 por Silas Martí.

 

EMPRESA DONA DA BRASTEMP AMPLIA LANÇAMENTOS NO PAÍS

A Whirlpool, indústria de eletrodomésticos dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, vai ampliar o número de lançamentos neste ano para 180 produtos, um incremento de 12,5% na comparação com 2013.

O aumento faz parte da estratégia da empresa para enfrentar um ano que deverá ser de estabilidade para o setor em geral, de acordo com João Carlos Costa Brega, presidente da companhia.

“A perspectiva para esse ano na indústria [de eletrodomésticos] é de crescimento zero. No nosso caso, vamos continuar crescendo por conta de inovação e do lançamento de produtos.”

Para o Dia das Mães, em maio, a Consul colocará à venda um novo micro-ondas que, segundo o executivo, é capaz de fazer um sanduíche tão crocante quanto o feito em fogão convencional. O produto, que terá uma sanduicheira dentro do micro-ondas, se chamará Tostex.

microondas = sanduicheira

Outra novidade será especialmente para a Copa: uma cervejeira –um refrigerador compacto para consumidores da bebida.

“No caso de produtos que o cliente não tem, a ideia é oferecer facilidade”, diz.

Em outra frente de ação, a Whirpool apostará em inovação de eletrodomésticos que já estão mais consolidados no dia a dia dos brasileiros, como as geladeiras e os fogões, para motivar a aquisição de novos produtos.

Os refrigeradores, por exemplo, estão presentes em 98% das casas do país, segundo dados da Nielsen citados pelo executivo.

“Mesmo nesse caso, apenas 45% dos refrigeradores são ‘frost free’ [que não acumulam gelo]. Há muito espaço para crescer”, afirma.

O grupo deve manter em 2014 uma média de investimentos no Brasil que varia de R$ 480 milhões a R$ 520 milhões, segundo o executivo.

refrigerador compacto

Matéria publicada no Jornal Folha de São Paulo em 16 de Fevereiro de 2014 por Maria Cristina Frias.

Natal com drone ao invés de trenó

Os tablets e smartphones vão ocupar, novamente, uma posição de destaque na lista de pedidos dos fãs de tecnologia para o Papai Noel. Mas entre os presentes mais cobiçados também há espaço, neste ano, para muitos equipamentos que ficam na sala de estar.

Os novos videogames da Sony e da Microsoft – o PlayStation 4 e o Xbox One, respectivamente – chegaram ao mercado sete anos depois de seus antecessores. O intervalo, desta vez, foi mais longo que de costume, o que ajuda a renovar o interesse do consumidor. A mudança dos consoles não se restringe à melhoria dos gráficos, cuja qualidade atingiu um grau impressionante. Os novos equipamentos também foram desenhados para funcionar como uma central de entretenimento doméstico. É possível fazer chamadas pelo Skype, ver filmes em Blu-ray, compartilhar informações nas redes sociais – tudo por meio dos consoles. Nas últimas semanas de novembro, os dois equipamentos somados venderam mais de três milhões de unidades em todo o mundo.

natalPara aproveitar os detalhes dessas novas tecnologias, há outra mudança tecnológica em curso na sala de estar. Uma tendência é a dos aparelhos de TV 4K, cuja definição é quatro vezes melhor que a dos mais modelos mais avançados da geração atual ou Full HD. Como tudo no mundo da tecnologia, os preços das TVs 4K estão em queda, apesar de o valor ainda ser elevado. No ano passado, a Sony chegou a lançar um aparelho de R$ 100 mil. Agora, oferece modelos que custam R$ 20 mil e R$ 13 mil.

Antes de fazer a troca da TV, vale lembrar que ainda há muito pouco conteúdo produzido originalmente em 4K. O aparelho converte a maioria do que está disponível atualmente, mas não aproveita a tecnologia plenamente.

Outra tendência no segmento de TVs é a dos aparelhos de tela curva. As principais vantagens, segundo os fabricantes, é que o formato dá mais conforto ao espectador e uma sensação de imersão no conteúdo. LG e Samsung oferecem aparelhos desse tipo, que custam entre R$ 40 mil e R$ 45 mil.

Entre os smartphones, todos os principais fabricantes têm lançamentos para a temporada de fim de ano, em especial no segmento de aparelhos mais sofisticados. O iPhone, da Apple, é um dos destaques. O modelo 5C, com suas versões coloridas, criou uma nova identidade para o aparelho da companhia e tem sido uma opção para quem não quer pagar tanto para usar a marca. Não chegar a ser uma pechincha, mas a versão mais barata do 5C custa R$ 2 mil, enquanto o modelo básico do 5S, o topo de linha da Apple, não sai por menos de R$ 2,8 mil.

Um dos concorrentes é o G2, da LG, que não tem nenhum botão nas laterais. O único botão está na parte de trás do aparelho, logo embaixo da câmera. Por meio dele, dá para fazer qualquer coisa – de bloquear a tela até tirar fotos ou ajustar o volume. O preço sugerido é de R$ 2 mil.

Na lista dos tablets mais desejados está o iPad Air, da Apple. O aparelho é mais fino e mais leve que os modelos anteriores da linha, e tem um processador mais rápido, que permite acessar os aplicativos de forma mais ágil. O tablet chegou ao Brasil na semana passada, sob uma variedade de modelos, a partir de R$ 1.750.

Uma opção para o consumidor é o Kindle Fire HDX, da Amazon, que tem dois modelos, com telas de 8 e 7 polegadas. O Kindle tornou-se a marca mais popular de aparelhos destinados à leitura de livros, ou e-readers, mas o HDX é um tablet completo. Os produtos ainda não estão disponíveis no Brasil, mas quem vai viajar pode encontrá-los no exterior, a US$ 229 e US$ 379.

Quem quiser sair do comum pode levar para casa um drone – um aparelho não tripulado – por R$ 2 mil. O dispositivo pode ser controlado pelo smartphone e carregar uma câmera. Já quem prefere ficar no chão pode escolher o Toyota Prius, um híbrido que funciona com bateria elétrica e combustível. Mas é preciso que o “bom velhinho” esteja com a carteira recheada – o carro custa R$ 120 mil.

 

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 10 de dezembro de 2013 por Gustavo Brigatto e João Luiz Rosa