EXECUTIVOS BRASILEIROS ADMITEM QUE EQUIPES ESTÃO DESMOTIVADAS

Quase 80% dos principais dirigentes de grandes empresas do país admitem que têm em suas companhias pessoas que não trabalham com todo seu potencial. Segundo eles, esse comportamento é um dos principais motivos que leva suas empresas também a não operar com sua capacidade máxima de desempenho.

Esses dados fazem parte de um levantamento feito com 531 representantes do alto escalão das maiores companhias em atividade no país. “As nossas empresas estão em um momento de ‘subdesempenho satisfatório’. Elas não estão quebrando, dão resultado, mas estão longe de seu esplendor”, diz a pesquisadora Betania Tanure, PhD, professora da PUC Minas e consultora da BTA.

Para ela, aceitar pessoas acomodadas, que não estão atuando com a motivação necessária, prejudica a saúde da organização no longo prazo. “A pior doença é aquela que é crônica, que não afeta o curto prazo, mas corrói aos poucos a competitividade.”

Para Aguinaldo Diniz Filho, presidente do conselho da companhia Cedro Cachoeira, o problema está além dos muros da organização. “É preciso lutar contra uma carga tributária asfixiante, a falta de infraestrutura e um ambiente externo bastante complicado”, diz.

Ele acredita que entre os antídotos que podem ser usados contra a falta de energia e engajamento dos funcionários estão a transparência, a cobrança clara de objetivos e a pouca complacência quando resultados não são atingidos. “Pelo menos na indústria de transformação, onde atuamos, é difícil lutar para ter uma empresa competitiva em um país que não é competitivo.”

O presidente da Cenibra, Paulo Brant, acredita que para reduzir as deficiências de produtividade nas companhias do país é preciso envolver mais os funcionários com os valores e com a missão da empresa. Embora a gestão de pessoas faça parte do discurso de boa parte dos dirigentes brasileiros como uma questão prioritária, atualmente ela parece estar distante da prática. O estudo mostra que apenas 16% do tempo dos executivos é gasto com isso.

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O executivo admite, contudo, que o principal gatilho da motivação é mesmo o desafio. “Muitas vezes as metas são pouco ousadas, e as coisas não funcionam”, afirma. O levantamento revela também que o peso dos resultados econômico-financeiros é maior que o dos valores organizacionais para 38% dos entrevistados. Brant afirma que a dificuldade que as companhias têm para lidar com a meritocracia é uma questão que preocupa especialmente em relação aos funcionários mais jovens. “Eles querem ser testados, exercer mais a criatividade e não apenas uma função.”

Em sua opinião, muitas companhias estão preocupadas com dificuldades estruturais e conjunturais. Desse modo, estão focadas em reduzir custos e em aumentar a produtividade. “Existe um esforço nesse sentido, que passa por envolver os funcionários para que eles se sintam mais comprometidos”, afirma. Para Brant, é necessário dividir responsabilidades, mas também oferecer uma remuneração condizente. O executivo afirma que engajar funcionários é uma tarefa difícil no cenário atual e que isso exige mais atenção dos gestores.

Cristopher Alexander Vlavianos, presidente da Comerc Energia, ressalta que o fato de todos estarem atuando para apagar incêndios faz com que o sentido das ações no longo prazo se perca, o que acaba desmotivando as equipes. “É preciso entender esse momento pelo qual passamos”, diz.

Uma conjuntura de mercado recessivo, segundo Betania Tanure, não é necessariamente ruim para os gestores, pois pode ser usado para “arrumar a casa”. De acordo com a pesquisadora, quando as empresas estavam registrando forte crescimento não havia tempo para exercer uma gestão de qualidade. “Muita gente foi contratada para acelerar a produção e outros foram promovidos por necessidade, mesmo sem estarem devidamente preparados para isso. Este é um bom momento para identificar quem forma seu quadro e quais são os melhores”, diz. Aguinaldo Diniz Filho, da Cedro Cachoeira, concorda: “É preciso expurgar os que não estão funcionando. A vida é assim.”

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 08 de Setembro de 2014 por Stela Campos

ERRAR FAZ PARTE DO SUCESSO DAS EMPRESAS

Errar faz parte do processo de abrir uma empresa.

Pode acontecer com qualquer um – até mesmo com alguém que tem uma grande ideia e uma sólida compreensão de como fundar uma empresa. Às vezes, o empreendedor comete um engano simples do qual é fácil se recuperar. Outras, porém, os erros são tão graves que afundam o projeto ou então exigem muito dinheiro, tempo e angústia para serem desfeitos.

Veja o caso de Michelle Galligan, diretora-presidente da ViaVero, uma consultoria de contabilidade em Columbus, no Estado americano de Ohio, que cometeu diversos equívocos no primeiro ano da empresa. Ela fundou a firma sem ter um plano de negócios. Trouxe oito sócios sem conversar sobre o papel que eles queriam assumir. Ela distribuiu 80% do capital social “a preço de banana”. E gastou US$ 100.000 num escritório que não ficava perto dos seus clientes.

Quando as coisas ficaram difíceis, ela arregaçou as mangas e reestruturou totalmente a empresa: elaborou um plano de negócios, eliminou alguns sócios, recomprou ações e mudou a firma para um local mais próximo dos clientes. Em 2009, segundo a executiva, a receita alcançou US$ 1 milhão e continua crescendo.

Por mais graves que sejam os erros, os proprietários saem deles com lições duramente aprendidas. Perguntamos a alguns sobre os equívocos que cometeram e o que aprenderam com eles. Aqui estão algumas das suas melhores e mais doloridas histórias.

Não se esqueça da sua esposa

Matthew K. Stewart diz que se esqueceu de algo fundamental enquanto criava sua empresa de construção civil: os sentimentos de sua esposa.

Enquanto viajava muito a negócios, “minha esposa ficava em casa, cuidando das nossas duas crianças pequenas”, diz Stewart, um dos fundadores da empresa de consultoria National Services Group, em Irvine, na Califórnia. “Após o trabalho eu ia comer em bons restaurantes, tinha aventuras extraordinárias, do tipo que só se tem uma vez na vida, e passava horas com algumas das pessoas mais interessantes do mundo. Minha mulher não fazia parte de nada disso, e começou a se ressentir de me ouvir falar a respeito.”

As coisas ficaram mais tensas depois que o casal começou a enfrentar problemas financeiros e precisou apertar as despesas de casa. Um dia, depois que Stewart mandou uma foto de Cingapura para a esposa, Jill, ela lhe disse: “Enquanto você está se divertindo pelo mundo, comendo filé mignon no Ritz-Carlton, eu estou presa em casa comendo macarrão com queijo com seus filhos”. Ele conclui: “Percebi a discrepância dos nossos estilos de vida no mesmo instante e prometi a mim mesmo garantir que minha esposa tivesse o mesmo estilo de vida que eu”.

“Podemos mandar nossa cara-metade para jantar com as amigas, podemos apoiá-la para que vá assistir um jogo ou praticar um esporte. Podemos ajudar a inventar passeios e viagens de fim de semana para ela se temos recursos para isso.”

Entenda seus clientes

Se Zach Clayton pudesse fazer tudo de novo, trataria de conhecer melhor seus clientes desde o início – trabalhando para eles.

Quando ele lançou a Three Ships, firma de marketing digital de Raleigh, no Estado da Carolina do Norte, passava muito tempo apresentando aos clientes análises altamente detalhadas que mostravam como a sua empresa proporcionava bons retornos aos investimentos. Ele teve então uma experiência que lhe abriu os olhos, quando um cliente lhe ofereceu um cargo de diretor interino de marketing.

“Eu não fazia ideia de como essa função é agitada e avassaladora. Você faz reuniões de gestão que são verdadeiras maratonas. Discute com o líder de vendas sobre as metas corretas. Contrata uma nova empresa de relações públicas para a Costa Oeste”, diz. “Percebi que os clientes estão muito ocupados resolvendo outros problemas e não podem mergulhar em três níveis de profundidade para entender todo o trabalho técnico que fazemos.”

Desde então, ele simplificou sua maneira de lidar com os clientes, de modo a lhes poupar o máximo possível de tempo e atenção. “Se você está iniciando um negócio para atender a outras empresas, não comece antes de passar entre um mês e três meses trabalhando no escritório do seu novo cliente.”

Gastar dinheiro é necessário

Bob Bernstein, fundador da Bongo Productions LLC, tentou seguir o caminho mais barato ao abrir seu primeiro café em Nashville, no Tennessee, em 1993. “Essa iniciativa própria foi ótima e me ensinou muitas maneiras de economizar. Mas isso também significou que precisei comprar de novo muitos equipamentos e consertar as coisas depois”, diz. “Por exemplo, comecei usando louças de qualidade residencial, mas quebraram logo. Também economizei dinheiro fazendo sozinho uns serviços básicos de carpintaria, construindo prateleiras, mesas e muretas. Tudo isso logo começou a despencar das paredes, desmontar ou lascar, e teve que ser refeito”.

Não dedique muito tempo a pequenas coisas

Antes de Clifford Holekamp fundar sua rede de centros médicos de podologia, a Foot Healers, baseada em St. Louis, no Estado de Missouri, ele vinha pensando em como administrar melhor uma firma. “No início, eu cobrava dos funcionários os mínimos detalhes, incluindo despesas com materiais de escritório, uso pessoal da internet e desligar as luzes”, diz.

“Como eu monitorva essa enorme lista de medidas de desempenho, os empregados realmente não se concentravam nem se destacavam em nenhuma delas”, diz. Ele decidiu então se concentrar apenas em questões importantes, como métricas de faturamento e satisfação do cliente.

“É verdade que os funcionários acabaram escorregando um pouco nas minúcias, mas melhoraram nas métricas que são muito mais impactantes”, diz.

Confiar, mas verificar

Natacha Beim perdeu dinheiro por não investigar o histórico de um empreiteiro

Natacha Beim perdeu dinheiro por não investigar o histórico de um empreiteiro

Quando Natacha Beim, fundadora das escolas CEFA Early Learning, do Canadá, contratou um empreiteiro para construir sua primeira escola, há 17 anos, escolheu uma empresa recomendada por uma grande construtora. Mas ela se arrependeu de não pesquisar melhor o histórico do empreiteiro. Ele aceitou projetos demais e parou de vir trabalhar, deixando-a no meio do caminho, com a construção inacabada, e atrasando a inauguração por vários meses. Ela não teve escolha a não ser contratar outra equipe de construção no meio do projeto. Isso lhe custou vários meses de aluguel, assim como a maioria de seus clientes e ainda US$ 150.000 a mais em custos de construção.

Vender, vender, vender

Saad Shah esqueceu algo nos primeiros dias após fundar a Metric-X LLC, desenvolvedora de software personalizado de Rochester, em Michigan: “As vendas são a alma do negócio. Procure sempre vender.”

“Quando estávamos ocupados com diversos projetos, nos focávamos quase exclusivamente em garantir que eles fossem concluídos com êxito. Isso foi um erro, porque abandonamos a tarefa de encontrar, de maneira proativa, outros projetos para o futuro. Quando terminavam os projetos que nos mantinham ocupados, não tínhamos outros na fila. É por isso que é fundamental estar sempre fazendo prospecção [de clientes] e vendendo nossos serviços.”

Matéria publicada no jornal Valor Econômico em 01 de Setembro de 2014 por Barbara Haislip

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SÓ GANHA O JOGO QUEM ACOMPANHA O PLACAR

Sou gerente comercial de uma empresa que está melhorando a gestão com o estabelecimento de indicadores e metas. Agora precisamos estimular todos a perseguir os objetivos propostos. Gostaria de saber se é recomendável colocar os resultados do setor comercial num mural à vista de todos. Minha dúvida: expor aos funcionários as vendas diárias de meu setor não pode ser um problema? Anônimo

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Você já imaginou um jogo de futebol sem placar? Você vai ao jogo, vê um monte de gente correr para lá e para cá. Algumas vezes a bola entra na rede, as pessoas pulam para comemorar, mas não existe um registro do que aconteceu ali. Depois todo mundo volta para casa. Nada é medido. Você acha que haveria paixão pelo futebol? O placar de uma partida funciona com o mesmo principio da gestão à vista, algo que defendo como o ideal para todas as empresas. Tem a mesma função do painel de controle de um automóvel. Se você pegar um carro e não sabe quanto tem de gasolina nem se a velocidade está certa, não vai conseguir gerenciar o momento certo de abastecer, de acelerar ou frear. Algo vai dar errado em algum momento. Quem em sã consciência aceitaria voar num avião sem o painel de controle? Bem, gestão à vista vem para responder a questões como essas no universo das empresas.
Colocar dados à vista para todos ajuda a calibrar onde deve estar concentrado o esforço individual para que o resultado coletivo seja alcançado. No entanto, não basta escolher qualquer indicador e estampá-lo nas paredes da fábrica ou do escritório. Encontramos em certas empresas quadros de gestão à vista que só dão trabalho para quem executa e ninguém nunca lê. Por quê? Certamente porque apresentam os indicadores errados no local errado. Seria o mesmo que você estar num jogo de Flamengo e Corinthians e o placar mostrar o resultado de Fluminense e São Paulo. Os indicadores devem ser mostrados às pessoas certas e devem atender a uma necessidade de controle. Você não precisa abrir números de uma área para a outra. Mas cada um precisa saber sobre o jogo que está jogando.
Para divulgar o que é importante para as pessoas certas, é preciso pensar especificamente em determinadas áreas. Nas fábricas, em vez de haver gestão à vista em quadros grandes num só ponto da linha de produção, seria preciso haver quadros menores, colocados estrategicamente em posições onde o controle é necessário, seguindo as instruções do padrão técnico de processos. Esse padrão fornece, a cada etapa do processo, os indicadores com as metas a ser atingidas. No setor de vendas, é necessário que cada vendedor saiba de seu desempenho quando comparado ao de seus pares. Cada supervisor deve ter os próprios indicadores.
Certa empresa que conheço bem faz uma reunião diária matinal com todo o setor comercial. Cada vendedor recebe uma folha de papel com seus resultados anteriores e as metas do dia, da semana e do mês. O supervisor, que se reúne com seus dez vendedores todo dia, tem sobre sua mesa de reunião um quadro com os resultados da supervisão atualizado diariamente para que ele possa comentar com sua equipe. Finalmente, o gerente de vendas também tem seus indicadores para que possa comentar ao fim da reunião. Uma empresa sem gestão por indicadores e metas é como um barco à deriva.
gestaoavista_maio2014_2Tenho 23 anos e trabalho numa gestora de recursos de apenas um ano de vida com grande potencial. Mas minha vontade é gerir um negócio. Tenho a oportunidade de realizar cursos, dentro ou fora do país, como também de buscar emprego em grandes empresas que me dariam uma boa base. Qual é o melhor caminho para aprender a lidar com pessoas, metas, redução de custos e otimização do tempo? Anônimo

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A educação é uma riqueza que se adquire no dia a dia. Aprende-se um pouco diariamente, seja na escola, na família, com os amigos, seja no trabalho. É claro que saber método gerencial – como elaborar metas, estabelecer planos de ação e indicadores, criar padrões – é importante. Mas ter uma educação no sentido mais amplo, que lhe permita enxergar mais da vida, pode ser muito mais decisivo nesse momento para sua formação.
Em sua idade eu estaria mais interessado em acumular experiências de vida. Uma delas que pode ser muito importante é aproveitar para passar uma temporada num país avançado, como os Estados Unidos, para ter a oportunidade de conviver durante algum tempo com pessoas de outra cultura e com um modo de pensar diferente. No ambiente universitário americano estão as melhores cabeças do mundo. Num contexto assim, sua mente se educa quase por osmose. Hoje, a neurociência já demonstrou que nosso cérebro se altera ao longo da vida com o objetivo de se acomodar às situações a que estamos submetidos. Se você se expuser a um ambiente intelectualmente desafiador por determinado tempo, sofrerá influências positivas, que poderão marcá-lo para sempre.
Existe um tempo certo para cada coisa na vida. Espere a hora apropriada para passar pela experiência de aprender o método gerencial na prática. Aprender o método gerencial será decisivo em sua vida – e as empresas que o adotam com fervor têm sido recompensadas por isso.
Mas, acredite, a melhor maneira de aprender como se gerencia uma empresa é praticando. Isso você poderá fazer mais tarde.
Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil e cofundador da consultoria FALCONI.

Matéria publicada na revista Exame em 11de Junho de 2014

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EMPRESA DECLARA GUERRA AO E-MAIL E GANHA EM PRODUTIVIDADE

Depois que a companhia de TI Atos decidiu adotar uma política “zero e-mail”, ela conseguiu reduzir o tempo de resposta aos clientes, as viagens e a conta telefônica

São Paulo – Desde que a Atos resolveu declarar guerra ao e-mail, em 2011, o tempo que seus 76 mil funcionários ao redor do mundo perdiam para ler, responder e apagar mensagens desnecessárias foi convertido em ganhos de produtividade.

Depois da implementação do programa “Zero email” a empresa de TI  passou a resolver os problemas de clientes 30% mais rápido e conseguiu reduzir em 8% os custos com telefonia e em 15% o número de viagens.

Naquele ano, o presidente global da Atos, Thierry Breton, declarou publicamente que a companhia estaria totalmente livre das mensagens eletrônicas até o fim de 2013.

Hoje, passados sete meses da data limite, o uso da ferramenta ainda está longe de ser extinto por lá, mas já diminuiu bastante. Em 2011, cada funcionário enviava, por semana, 100 e-mails. Agora, o número caiu para 17.

“A meta é só um norte. Nunca vamos conseguir trocar zero e-mail com cliente, por exemplo. Talvez um dia, mas não com os recursos que existem hoje,” explica Fernando Simões, diretor de consultoria da Atos para a América Latina.

Uma pesquisa interna realizada em 2013 revelou que 40% dos e-mails trocados internamente pela equipe da empresa não agregavam qualquer valor ao negócio e apenas 15% poderiam ser considerados úteis.

Comunicação

A principal aliada da empresa no processo de por fim ao envio de mensagens eletrônicas é uma rede social corporativa chamada blueKiwi. Por meio dela, os empregados podem compartilhar conteúdo, trocar mensagens instantâneas em privado, participar de comunidades e fazer videoconferências.

As comunidades são criadas para debater temas e encontrar soluções para desafios cotidianos da companhia. Uma delas, por exemplo, oferece suporte para SAP. Quando tem algum problema com software desse tipo, o funcionário registra lá o seu pedido de ajuda e o especialista que estiver disponível começa a resolvê-lo diretamente da rede.

Antes, era preciso realizar uma chamada para receber esse tipo de atendimento. Com a novidade, o tempo de resposta caiu de dois dias para 48 minutos.

Um outro grupo de discussão substituiu o “service desk” da companhia e acolhe qualquer dúvida sobre equipamento.

“Quando o problema é de complexidade alta, pessoas com diferentes bagagens podem ajudar na solução, por meio do blueKiwi. Isso traz um ganho absurdo, porque nem sempre elas conseguem parar o que estão fazendo para falar pessoalmente ou por telefone, ou responder a uma chuva de e-mails”, defende Simões.

A rede social também gerou economia para a Atos na hora de elaborar contratos com clientes. Como a empresa está presente em 52 países,  esses documentos eram produzidos por cada um dos escritórios locais e, por isso, acabavam ficando muito customizados.

Agora, a ferramenta possibilita a interação e colaboração online de cerca de 100 profissionais que cuidam dessa área e antes não conseguiam manter contato por e-mail. Assim, muitos textos são reaproveitados e o número de contratos não padronizados caiu mais de 50%, o que provocou uma redução de custos.

No bolso da liderança

Até o começo de 2013, 2.800 comunidades haviam sido criadas no blueKiwi. Cerca de 2.000 delas, porém, eram inativas. Na visão de Simões, esse número é natural. “As pessoas foram muito proativas e muitos grupos foram criados com temas parecidos, que depois acabaram migrando de um para a outro”, explica.

Mas a empresa percebeu que seria preciso que os chefes se envolvessem de forma efetiva no projeto para que o engajamento das equipes fosse maior. Para incentivá-los, em 2013, ela atrelou 10% do bônus dos 700 executivos da mais alta liderança ao desempenho do “Zero email”.

Para este ano, a estratégia vai além. Foram criados cinco indicadores chaves para mensurar a participação dos mais de 5 mil líderes e gerentes da companhia nas comunidades da rede social.

Eles são: continuidade (que mede o número de visitas à plataforma), iniciativa (quantidade de posts criados por eles), engajamento (números de comentários em postagens de outras pessoas), reação (respostas em posts) e impacto (quantidade vezes que os posts foram vistos). Todos os pontos são avaliados por dia, mês e trimestre.

Os executivos que conseguirem atingir pelo menos três das metas, receberão 100% de seu bônus ao fim do ano fiscal. Os que atingirem quatro ou mais, ganharão 130% da premiação.

Na mesma linha, o próprio presidente da companhia dedica 15% do tempo das reuniões mensais do comitê executivo para cuidar do projeto.

Hoje, a Atos tem mais de 74.000 funcionários ativos na rede social, que postam cerca de 300.000 vezes por mês e participam de mais de 7.000 comunidades. Quase 2 milhões de páginas são visitadas mensalmente.

Mudanças

Tornar a equipe menos dependente do e-mail envolveu uma transformação na cultura da Atos. Primeiro, os funcionários precisaram receber um treinamento comportamental e, depois, técnico para aprenderem a usar o blueKiwi.

Ainda há na empresa, no mundo todo, 3.500 profissionais treinados que atuam como agentes de mudança. Esses funcionários trabalham para mostrar aos colegas os benefícios do uso da rede social e para ensiná-los como otimizar o acesso. Além disso, eles monitoram o nível de engajamento nas comunidades e ajudam os moderadores a gerenciá-las melhor.

“Nossa intenção é também modernizar a forma como a Atos se comunica. Estamos em um mercado muito dinâmico, que tem um contingente muito grande de jovens e as novas gerações já enxergam o e-mail como antiquado”, explica Simões.

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Matéria publicada pelo Portal Exame em Julho de 2014.

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O IMPORTANTE É COOPETIR

Trabalhar junto com concorrentes pode ser um grande negócio para empresas; veja como o RH pode ajudar nessa estratégia.

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É possível que duas ou mais empresas concorrentes trabalhem em cooperação e sigam sendo competidoras? Esse conceito – que desafia a visão clássica do mundo dos negócios – não só é possível como já é uma realidade. E tem nome: “coopetição”. Junção das palavras “competição” e “cooperação”, a coopetição é uma estratégia relativamente nova no mundo corporativo e, por isso mesmo, ainda pouco conhecida, discutida e utilizada.

O termo foi lançado pelo empreendedor norte-americano Raymond Noorda, CEO da empresa de informática Novell de 1982 a 1994. Noorda usou a palavra para definir a bem-sucedida estratégia de negócios de sua empresa no mercado: competir e cooperar, ao mesmo tempo. “Coopetir” foi crucial para a Novell e para muitas outras empresas da embrionária indústria de computação americana nos anos 1980, já que as rivais precisavam que seus equipamentos de hardware e software “conversassem” num ambiente de rede.

Como surgiu
A palavra coopetição tornou-se ainda mais conhecida a partir de 1996, quando os professores norte-americanos Adam Brandenburger (da Harvard Business School) e Barry Nalebuff (da Yale School of Management) lançaram o livro Co-opetição. Usando como base a teoria dos jogos, os autores apresentam uma série de casos reais de empresas que colocaram a coopetição em prática – desde gigantes como American Express, American Airlines, Intel, Nintendo e Nutrasweet, até empresas menores. A obra, lançada em 1997 no Brasil pela editora Rocco, ainda apresenta uma espécie de “mapa da mina” para empresas interessadas em adotar diversas possibilidades da modalidade empresarial estudada.

De lá para cá, os exemplos de coopetição se tornaram mais e mais frequentes. A indústria automobilística, por exemplo, tem casos bem conhecidos. Montadoras frequentemente se unem para desenvolver componentes específicos, conseguindo resultados mais rápidos (e gastando menos) do que se “lutassem” entre si. Após a coopetição, os novos componentes são comercializados separadamente por cada uma delas, e as fabricantes voltam a competir – ferozmente, como de hábito – por suas respectivas fatias de mercado.

Há inúmeros outros exemplos em diferentes segmentos. Rivais se unem não só para desenvolver novos produtos como também para minimizar custos de produção e distribuição, obter melhores preços em compras compartilhadas, conseguir complementar os recursos e, sobretudo, para ampliar o mercado em que atuam.

“A maioria das empresas já lida empiricamente com a coopetição, mesmo que não perceba ou não dê esse nome”, aponta o professor Sigmar Malvezzi, doutor em comportamento organizacional do Instituto de Psicologia da USP. Ele cita diversos exemplos, como a aliança de companhias aéreas que compartilham serviços e infraestrutura para diminuir custos, a Associação Internacional de Gráficas, na qual empresas competidoras socorrem umas às outras, e o sistema bancário dos EUA, que é todo interligado. “Mas não percebo um modelo ou caminho bem estruturado”, afirma Malvezzi.

O que não é nenhuma surpresa – afinal, as empresas e as pessoas estão acostumadas a competir, não a coopetir. As perguntas a serem respondidas, diante desse cenário – e diante das oportunidades que a coopetição oferece – são, basicamente, duas: como o RH pode contribuir para ampliar as oportunidades de coopetição? E qual é o papel do gestor de pessoas para ajudar a empresa a obter bons resultados com a coopetição?

Trocando o chip
Num mercado em que os profissionais estão acostumados a competir e a enxergar os rivais como inimigos, é preciso “trocar o chip” para passar da competição para a coopetição. “O principal desafio do RH é fazer com que as pessoas saiam do raciocínio do isso OU aquilo e passem para o raciocínio do ‘isso E aquilo’”, aponta Livia Sant Ana, diretora de RH da construtora Mendes Júnior, acostumada à transição competição-coopetição graças a uma particularidade do setor. “Na construção pesada, de grandes obras, a coopetição é comum porque as empresas se organizam em consórcios por exigência do mercado”, explica. “As obras envolvem muito dinheiro, e o cliente – que na maioria das vezes é o governo – exige que as empresas se associem para atendê-lo, como forma de mitigar os riscos. As empresas então se juntam para empreendimentos específicos e cooperam, mas continuam competindo no mercado, participando individualmente de licitações e concorrências.”

Segundo a executiva, diferentes modalidades de consórcios exigem mais ou menos compartilhamento entre as empresas. Por isso, cada projeto de coopetição demanda um modelo de gestão de pessoas (MGP) particular. “O desenho do negócio é o que vai determinar o MGP. Você precisa modelar as duas coisas: competir e cooperar. A partir daí, o modelo deve ser aplicado em todos os subsistemas de RH: recrutamento, seleção, remuneração, promoção etc. O grande desafio é mudar o modelo mental, a visão do ou para o e. E só a partir daí, com essa mudança é que você começa a ter resultados”, aponta.
O educador, empreendedor e autor Roberto Tranjan, especializado em gestão do trabalho, aponta a seleção de pessoal como fator crucial para o sucesso de um projeto de coopetição. “O papel do RH é identificar talentos na empresa e isso começa na escolha das pessoas. Para um projeto de coopetição, não dá para escolher indivíduos com personalidade muito competitiva. Muitas vezes, as pessoas certas para esses projetos são aquelas que têm talentos que não cabem num determinado cargo, pessoas mais irrequietas, que podem até ser vistas como transgressoras na empresa”, afirma.

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Matéria publicada pelo portal Revista Melhor em Maio de 2014 por Carolina Miranda Sanchez e Fernanda Tambelini.

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR CAI PARA 52,8%

O nível de satisfação do consumidor brasileiro com os setores de bens de consumo e de serviços já era baixo há três anos, quando foi criado o Índice Nacional de Satisfação do Consumidor (INSC), da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Mas o indicador vem piorando a cada ano. Considerando a média de 12 meses terminados em março, houve um recuo de 6,3 pontos percentuais no indicador, entre 2011 e 2014, para 52,8%.

O contentamento com a indústria de bens duráveis e não duráveis melhorou no mesmo período, mas o setor de serviços tem agradado menos aos consumidores, puxando o índice para baixo. Na última leitura, que considera a média dos meses de abril de 2013 a março deste ano, a satisfação dos consumidores com os produtos era de 71,1%. No mesmo período, o indicador de serviços ficou em 46,1%.

Segundo Ricardo Pomeranz, professor e pesquisador da ESPM responsável pelo estudo, é esperado que o setor de serviços gere uma insatisfação maior nas pessoas: “A diferença na avaliação de ambos os setores é explicada pela natureza e complexidade da prestação de serviços que depende de inúmeros fatores como atendimento, dificuldades de padronização de processos, além da qualidade, o que impacta na expectativa do consumidor”.

Se a satisfação com os serviços já é menor, por que ela continua em queda? Segundo Pomeranz, a inclusão de pessoas com acesso à internet nos últimos anos pode explicar esse movimento já que todos os dados para a pesquisa são capturados na rede. “Pessoas que já estavam insatisfeitas estão se manifestando pela internet”, diz.

A metodologia usada para calcular o índice é diferente do usual. Em vez de entrar em contato com consumidores para pedir sua opinião, a ESPM coleta manifestações espontâneas disponíveis na internet. A captura de informações é feita por um robô em redes sociais, blogs, sites de notícias, fóruns, sites de reclamação, entre outros. A partir dos comentários, são mensurados três componentes principais da satisfação: valor percebido, qualidade do produto e expectativa com relação à marca. Notas de zero a dez são atribuídas a esses parâmetros que juntos formam o índice de satisfação.

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Matéria publicada pelo Jornal Valor Econômico em Junho de 2014.

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PESO DE DÍVIDAS DAS FAMILIAS CRESCE, E CONSUMO DEVE CAIR

Fenômeno resulta de combinação de prazo menor de empréstimos, alta dos juros e salários subindo menos.
Financiamento da casa própria ocupa fatia cada vez maior do crédito para pessoas físicas e deve crescer.

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A combinação entre elevação da taxa de juros, expansão mais moderada dos prazos de empréstimos e aumentos menores dos salários fará com que a parcela da renda das famílias comprometida com encargos de dívidas suba para nível recorde.
Essa tendência deverá contribuir para frear ainda mais a expansão do consumo das famílias, que já vem perdendo ritmo. A projeção é do banco Credit Suisse.
“A taxa básica de juros está subindo e o aumento da renda disponível é o menor em muitos anos”, diz Nilson Teixeira, economista-chefe do Credit Suisse.
IMPACTO DA SELIC
Segundo o Credit Suisse, a redução dos juros por parte dos bancos públicos em linhas como operações de crédito rotativo do cartão de crédito ajuda a explicar a queda.
Outro fator foi a desaceleração na oferta de financiamento para a compra de veículos na esteira do esforço dos bancos privados para limpar suas carteiras de créditos inadimplentes.
No entanto, o impacto da elevação da Selic sobre as taxas dos financiamentos bancários já vem sendo sentido e aumentará ainda mais.
No caso do crédito imobiliário, os juros para pessoas físicas com recursos direcionados aumentaram de 7,8% no primeiro trimestre de 2013 para 9,4% no mesmo período deste ano.
CASA PRÓPRIA
Tendências nos financiamentos para compra da casa própria têm se tornado cada vez mais importantes para as famílias brasileiras.
Entre 2008 e o primeiro trimestre de 2014, a parcela do crédito imobiliário no estoque de crédito para pessoas físicas quase triplicou, saltando de 11% para 28%.
Nas estimativas do Credit Suisse, o crédito imobiliário continuará se expandindo, mas em ritmo mais modesto.
Segundo Bentes, a procura por financiamento para compra de bens duráveis deve continuar piorando.
“Segmentos do comércio mais dependentes de crédito, como móveis, eletroeletrônicos e artigos de informática são os que mais sofrerão.”
INFLAÇÃO
Fernanda Della Rosa, assessora econômica da Fecomercio-SP, afirma que, além da alta dos juros, a inflação mais elevada tem contribuído para o maior pessimismo entre os consumidores.
Indicador da instituição que mede a confiança das famílias despencou de 155,6 em abril de 2013 para 119,7 no mesmo mês deste ano (o índice varia de 0 a 200).
Segundo a economista, isso tem levado os brasileiros a colocarem o pé no freio na procura por crédito.
“Tudo isso indica que não há perspectiva de melhora dos indicadores macroeconômicos no curto prazo”.
O economista Fábio Bentes acredita que a combinação de aumentos de salários mais minguados e juros em alta resultará em aumento da inadimplência de pessoas físicas do atual nível de 6,5% para 7% no segundo semestre deste ano.

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Matéria publicada pelo Jornal Folha de São Paulo em 25 de Maio de 2014 por Érica Fraga.

NA HORA BÔNUS, SIGA O LEMA “TODOS POR UM”

Como estabelecer bônus para a área de vendas e ainda assim estimular o espírito de equipe? 0 que sempre vejo como resultado é o excesso de rivalidade entre vendedores, que leva a brigas e falta de cooperação. Clóvis Barreto, do Rio Grande do Norte.

A concessão de bônus pressupõe um contrato. Se esse contrato for bem-feito, tudo sai bem. Para isso, antes de mais nada, não dá para existir bônus se não houver metas. Ora, aqui está a primeira dificuldade. Não basta colocar metas só para os vendedores. Todos devem ter metas bem estabelecidas, desde o presidente até os vendedores. Esses objetivos devem ser difíceis, mas possíveis de ser alcançados. E, finalmente, as metas de todos devem estar interligadas. Vamos supor que você tenha cinco vendedores que trabalham diretamente com um gerente de vendas. Defendo que, se esse gerente não bater a meta dele, ninguém de sua equipe deverá ganhar bônus. Mesmo que dois vendedores tenham atingido seus resultados com louvor. Repetindo: quando a meta de um profissional não é batida, ninguém abaixo dele deve ganhar bônus. Da mesma maneira, se o presidente não bater sua meta, não deverá haver bônus para ninguém naquele ano.
Pode parecer drástico. Mas, na verdade, é isso que leva à cooperação. Todos vão logo entender que cada um deve bater sua meta e, ao mesmo tempo, ajudar os colegas. Se o chefe não chegar lá, ninguém chegará. Esse tipo de contrato parte do princípio de que quem bate a meta é o time – não o indivíduo. O verdadeiro líder é aquele que atinge resultados com sua equipe e de forma ética. Chegar lá “com o time” significa que o gerente deve, o tempo todo, ajudar aqueles vendedores com resultado pior. Deve pedir ajuda aos melhores para que façam um esforço extra para compensar as perdas dos colegas. Mas, ao mesmo tempo, deve adotar ações para ajudar os vendedores que estão ficando para trás, principalmente no sentido de ensinar a eles como vender. De nada adianta colocar metas só para os vendedores e ficar torcendo. É preciso trabalhar duro e ajudar o time o tempo todo. Mas há pessoas que não gostam desse tipo de coisa.
Qual é sua opinião sobre a eficiência do uso de games corporativos, como jogos virtuais, para o treinamento dos profissionais?
Todos somos favoráveis a treinamento. A questão e sempre o custo comparado ao benefício. Sempre recorro ao conceito de potencial mental do psicólogo americano Abraham H. Maslow, que estabelece que as pessoas conseguem absorver certa cota de conhecimento por dia – e não mais do que aquilo. Esse conceito é simples, obviamente, mas sempre nos esquecemos dele quando pensamos em treinamento. Treinamentos em sala de aula são necessários, mas não suficientes. Se cada um aprende certa quantidade de informação por dia, temos de pensar em como fazer com que as pessoas busquem conhecimento diariamente e aproveitem sua cota. Quem não a utiliza hoje não consegue recuperá-la amanhã.
Estimo que 90% do que temos a aprender será fora de uma sala de aula. Recentemente, demos um curso em nossa consultoria e logo depois observamos que aquilo que queríamos melhorar não melhorou. Chegamos à conclusão de que foi tempo perdido em sala de aula. Decidimos, então, organizar outro curso, com o mesmo conteúdo, mas sem muita aula expositiva. Pedi aos organizadores que preparassem um curso no qual pelo menos 80% do tempo fosse gasto em exercícios resolvidos em pequenos grupos. Foi um tremendo sucesso. Concluímos que, mesmo os treinamentos em sala de aula, que não são os mais importantes, precisam ser melhorados, e o uso de recursos como os mencionados na questão pode ser fundamental. Agora a pergunta final: como promover o aprendizado contínuo, todo dia, para sempre? Com metas bem estabelecidas para todas as pessoas da empresa e treinamento na solução de problemas. Essa é a verdadeira alavanca para o futuro das pessoas e da organização.
Vicente Falconi é um dos mais renomados especialistas em gestão do Brasil e cofundador da consultoria FALCONI Consultores de Resultado.

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Matéria publicada pela revista Exame em Maio de 2014.

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BUSCA POR PROPÓSITO MAIOR QUE O LUCRO É A MARCA DA BOA LIDERANÇA

Os mais de 1,5 mil participantes concentrados em torno dos líderes presentes na Maratona Valor PME 2014, no início do mês, em São Paulo, puderam acompanhar de perto a trajetória, as dicas e a experiência de alguns dos nomes mais destacados do cenário corporativo nacional, como Abílio Diniz, presidente do Conselho de Administração da BRF e ex-presidente do Grupo Pão de Açúcar, Marcelo Odebrecht, presidente da Odebrecht, e Sônia Hess, presidente da Dudalina.
De modo geral, os 13 líderes que contaram suas histórias apresentaram confiança nos fundamentos econômicos do país e visão de futuro otimista, principalmente devido aos bons resultados registrados nos últimos anos. Sem deixar de lado preocupações como Custo Brasil, dificuldades na infraestrutura e logística e à necessidade de maior retorno à sociedade dos valores entregues aos governos em tributos, preferiram destacar a necessidade do empresário se concentrar em elementos como valores pessoais, diferenciais de negócios e investimentos em produtividade para avançar nos negócios.

“Temos razão em exigir mais do governo, mas em vez de nos queixarmos temos de pensar no que podemos fazer para ajudar o país. Neste momento, temos de olhar para o aumento da produtividade, para que nossas empresas sejam mais eficientes, competitivas e, consequentemente, mais lucrativas”, defendeu Abílio Diniz. Para ele, o pequeno empresário deve antes de tudo buscar seus diferenciais e vai encontrá-los quando identificar para a empresa um propósito maior que o seu próprio lucro, estabelecer e reconhecer a cultura da organização – que se traduz e se espelha nas pessoas que dela fazem parte – e assumir a atitude de liderança consciente.

Além disso, ele observou que sua trajetória empresarial foi marcada pela força dos valores pessoais como humildade, paixão, disciplina e equilíbrio emocional, e ideais, como os cuidados com o corpo, traduzidos pela prática de atividades físicas e alimentação saudável; com as emoções, com controle de estresse e auto-conhecimento; e com sentimentos mais elevados, como amor, religiosidade e fé. Os valores, diz, é o que você consegue passar para a empresa. “Quando saí do Pão de Açúcar não foi fácil, deixei para trás uma tremenda empresa, com 160 mil pessoas, um enorme conjunto de lojas e ativos. Mas o verdadeiro Pão de Açúcar são os valores e a cultura que estão lá dentro, é o DNA da empresa. E este DNA é meu.”

Guilherme Paulus, sócio-fundador e presidente do conselho de administração da CVC, compartilha com Abílio Diniz a opinião sobre o amor como semente de sucesso empresarial. “É ter amor por tudo que você já tem, não só pelo que aspira”, sugere Diniz. “Acordar cedo, trabalhar, transpirar e amar o que faz, mesmo sendo um empregado, é o segredo do sucesso”, ressalta Paulus.

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Matéria publicada pelo Jornal Valor Econômico em 1 de Maio de 2014.

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AS EMPRESAS NÃO SABEM DAR FEEDBACK

Especialista em negociação diz que as chefias devem transformar as avaliações de desempenho em oportunidades de crescimento, não em fontes de tensão.

Especialista em negociação diz que as chefias devem transformar as avaliações de desempenho em oportunidades de crescimento, não em fontes de tensão.
Professor de direito da Universidade Harvard, Douglas Stone é um dos autores do recém-lançado Thanks for the Feedback: the Science and Art of Receiving Feedback Well (Obrigado pelo Feedback: a Ciência e a Arte de Receber Bem um Feedback), com publicação prevista no Brasil para este ano pela Portfolio-Penguin.
Especialista em negociação, já ajudou empresas como a montadora Honda e gigantes de tecnologia, como HP e IBM, a gerenciar situações de conflito. Stone vem a São Paulo no início de maio para um evento da HSM.

1) EXAME – Por que as conversas sobre avaliação de desempenho costumam ser fonte de frustração?

Douglas Stone – O problema não está em quem faz as avaliações. A grande questão é a falta de preparo de quem recebe o feedback. Todos sabemos que precisamos aprender e melhorar. Ao mesmo tempo, temos a necessidade de nos sentir amados. O feedback é uma ótima ferramenta para crescer, mas também mostra a forma como somos vistos pelos outros.

2) EXAME – Qual é o erro mais comum das empresas?

Douglas Stone – Hoje há muito investimento em sistemas de avaliação e muito esforço para ensinar os líderes a conversar com suas­ equipes. Mas a maioria se esquece de quem vai receber a mensagem. É importante desmistificar esse processo. Todos devem aprender a ouvir. Por isso, as empresas deveriam ensinar também os líderes a receber feedback.

3) EXAME – Por que é tão importante que o líder saiba ouvir?

Douglas Stone – As transformações na liderança são a arma mais poderosa em qualquer processo de mudança nas empresas. Os líderes determinam o caminho a ser seguido. O que importa é o que eles fazem, não o que o pessoal de recursos humanos diz.

4) EXAME – Um ajuste na maneira como se dá o feedback pode mesmo mudar toda uma empresa?

Douglas Stone – Sim. Os funcionários costumam prestar muita atenção em seus chefes. Se eles passarem a ouvir mais nas sessões de feedback, a tendência será que todos sigam o exemplo. Isso sem contar que, ao ajustar sua atuação, os líderes se transformam em profissionais melhores.

5) EXAME – Quanto as empresas perdem por não saber dar feedback a seus funcionários?

Douglas Stone – As empresas sofrem com baixa produtividade e aumento da rotatividade da mão de obra. É preferível ter uma relação com o chefe baseada na sinceridade ou ter um superior que não escuta? Uma pesquisa recente nos Estados Unidos mostrou que 63% dos trabalhadores acham que a última conversa que tiveram sobre desempenho foi imprecisa ou injusta.

6) EXAME – Mas isso não é próprio da natureza humana? Não buscamos sempre mais reconhecimento?

Douglas Stone – Sim. Mas, à medida que a indústria perde espaço e as economias ficam mais dependentes do conhecimento, torna-se mais crucial aprender a dar retorno. Algumas companhias começam a valorizar o que está sendo chamado de “humildade intelectual”, ou seja, a capacidade de aprender com os próprios erros e de dar espaço aos colegas.

7) EXAME – Quais empresas estão à frente nessa área?

Douglas Stone – O Google é um bom exemplo. A empresa sabe o tamanho do desafio, debate isso internamente, faz um grande esforço para contratar as pessoas certas e depois para treiná-las. Nas companhias que dependem de inovação para crescer, essa mudança é uma questão de sobrevivência. Seus times realmente precisam aprender com os sucessos e os fracassos.

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Matéria publicada pela revista Exame em 30/04/2014.

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